草山無為

給予者在辨認人才方面的優勢

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在1980年代初期，一位名叫多夫·伊登（Dov Eden）的心理學家發表了一系列成果顯著的論文。在第一篇論文中，伊登指出，在以色列國防軍（IDF）的士兵開始受訓之前，他就能分辨出哪些人將來會有優異的表現。伊登在一項研究中，他分析了將近1000名士兵的測驗數據，這些士兵即將與他們的野戰排一起開始訓練。他掌握的資料包括他們的能力測驗分數、基本訓練階段的評估，還有之前指揮官的評價。僅僅使用這些在訓練開始之前收集的數據，伊登就鑒別出了一組潛力較大的學員，他們可能會成為明日之星。在接下來的11周裡，學員們接受了戰鬥戰術技能、地圖和標準操作流程方面的測驗，他們也表達了自己操作武器的技能，由專家進行評估。不出所料，伊登一開始鑒別出的那些潛力較大的候選人，在接下來的3個月中，果然比他們的同伴表現更好：與同伴相比，他們在技能測驗上的成績高出9%，在武器評估上的成績則高出10%。伊登使用了哪些信息來鑒別潛力較大的學員？如果你是一個IDF的野戰排指揮官，在你的士兵身上，你最看重哪一項品質？

哈佛大學的心理學家羅伯特·羅森塔爾（Robert Rosenthal），後者與舊金山一家小學的校長莉諾·雅各布森（Lenore Jacobson）展開了合作。在從幼兒園到五年級的18個班級中，學生們接受了哈佛認知能力測驗。測驗的目標是測量學生的語言和推理技能，這些技能在學習和問題解決中發揮著關鍵的作用。羅森塔爾和雅各布森與教師分享了測驗結果：接近20%的學生有可能出現智力上的增長或井噴。哈佛測驗確實很準：當學生們一年之後再次接受測驗時，那些當初被認為有智力增長潛力的學生，比其他人進步更快。即使是兩年後，他們的表現依然超過了同學。智力測驗成功地鑒別出了潛力較大的學生：他們變得比同學更聰明，而且發展速度更快。基於這些結果，智力看上去很可能是一個關鍵的因素，可以用來區分出潛力較大的學生。但實際上並非如此，至少一開始不是這樣。為什麽？那些被標記為潛力較大的學生在哈佛智力測驗中獲得的分數實際上並不比別人高。他們是被羅森塔爾隨機挑選出來的。這項研究的目的是為了探究在教師相信學生具有極大潛力的情況下，學生會有怎樣的表現。

老師的信念創造了一種自我實現的預言。當老師相信他們的學生具有較高的潛力時，他們就對學生的成功設立了較高的期望。結果就是，老師會做出更多的支持行為，這會增強學生的自信心，並強化他們的學習和發展。老師們會用更加溫暖的方式與高潛力者交流，給他們安排更有挑戰性的作業，更頻繁地聯繫他們，並給他們更多反饋。許多實驗都重複產生了這些效應，表明教師的期望能夠改善學生的成績和智力測驗分數，這對於那些學業成就低的學生尤其如此。在一篇全面的綜述中，心理學家李·賈西姆（Lee Jussim）和肯特·哈勃（Kent Harber）總結說：｢課堂中的自我實現預言是真實存在的。｣

在1980年代初期，一位名叫多夫·伊登（Dov Eden）的心理學家發表了一系列成果顯著的論文。多夫·伊登與以色列國防軍（IDF）合作展開研究，他好奇的是，這些類型的自我實現預言在更加成熟的成年人身上是否依然有效。他告訴一些野戰排指揮官說，自己看過了能力測驗分數、基本訓練時的評估，以及之前指揮官的評價：｢你手下學員的平均智力要高於正常水平……因此，你可以期望他們取得不凡的成就。｣ 有趣的是，那些被隨機標記為高潛力的學員，與沒被標記的學員相比，確實在技能測驗和武器評估測驗上表現得更好。就像學校裡的老師一樣，如果野戰排指揮官相信學員的潛力，那麽他們就會通過行動讓這些潛力轉化為現實。對學員懷有更高期望的指揮官會提供更多的幫助，給出更多的職業建議和反饋。當學員犯錯時，他們不會認為學員缺乏能力，反而會將此視為機會，指導學員並幫助他們學習。野戰排指揮官的支持行為促使學員增強了自信心和能力，激發和鼓勵他們有更好的表現。

研究證據顯示，領導者的信念在軍隊之外的許多領域同樣可以催生出自我實現預言。管理學研究者布賴恩·麥克納特（Brian McNatt）全面地分析了17項不同的研究，領域涵蓋各類工作機構，包括銀行、零售業以及製造行業，涉及員工近3000人。總體來看，如果隨機要求管理者將員工視為高潛力者，那麽其手下的員工就會高速成長。麥克納特總結說，這些干預｢對於績效可以有非常大的影響｣。他鼓勵管理者認識到下面兩種做法的影響力：｢其一對於員工的潛力懷有發自真心的興趣和信念……；其二在行動上支持他人，並傳遞出這種信念……增強他人的動機和努力程度，幫助他們實現潛能。｣

一些管理者和教師已經內化了這些信條。他們很自然地將人們視為高潛力者，即使沒人告訴他們該這樣做。這對於索取者來說非常少見，他們不太會信任別人。研究顯示，索取者質疑別人的動機，所以會警覺性地監測別人可能傷害他們的信息，常常用質疑和不信任的眼光看待別人。即使另一個人的能力和動機給索取者留下了深刻的印象，他們也更有可能將這個人的存在視為一種威脅，這意味著他們更不願意支持他（她），幫助他（她）的發展。結果就是，索取者經常沒法做出這樣的支持行為，而這些行為對於他們的同伴和下屬樹立自信和職業發展都是非常有益的。

互利者在激發自我實現預言方面相對要好一些。因為他們看重互惠，所以當一個同伴或下屬表現出了高潛力時，互利者會用友善的方式做出回應，努力提供支持和鼓勵，培養有潛力的同事和直屬下級。但是，互利者的錯誤在於，他們不會主動去發現潛力，而是等待潛力發出信號。因為互利者習慣安全地行事，所以經常要等到潛力存在的證據出現之後，才提供支持。結果就是，他們會錯過機會，沒有培養那些一開始沒有表現出天賦的火花或是高潛力的人。

給予者不會等待潛力發出信號。因為他們傾向於信任他人，對於他人的意圖保持樂觀態度，所以作為領導者、管理者和導師，給予者會從每個人身上看到潛力。在默認狀態下，給予者會自動將每個人視為高潛力者，給予者的過人之處並不是善於發現天才，他只是一開始就將每個人視為天才，並努力幫助他們做到最好。

打磨璞玉

多年以來，心理學家相信，不管是哪個領域，成功首先取決於天賦，其次才是動機。為了培養世界級的運動員和音樂家，專家會尋找那些有更高天賦的人，然後想辦法激勵他們。如果你想找到像邁克爾·喬丹那樣灌籃的人，或者像貝多芬那樣彈鋼琴的人，很自然的做法就是，首先篩選出那些具有彈跳能力或音樂天賦的人。但是，近年來，心理學家開始認為這種做法可能應該反過來實施。

1980年代，心理學家本傑明·布盧姆（Benjamin Bloom）領導了一項標誌性的研究，對象是世界級的音樂家、科學家和運動員。布盧姆的團隊採訪了21位鋼琴演奏家，他們都是一項國際比賽的決賽選手。當研究者開始挖掘這些傑出鋼琴家關於學習音樂的早期經歷時，他們發現了一個意想不到的現象——原始天賦的缺乏。研究表明，大多數明星鋼琴家在早年間，｢只是比家中或鄰居家的其他孩子強一點兒｣。在本地或是全國水平上，他們並不是出類拔萃的——他們早期參加競賽也很少勝出。

當布盧姆的團隊採訪世界級的鋼琴家和他們的家長時，他們發現了另一個令人驚訝的現象。這些鋼琴家最開始學鋼琴，並不是師從專業的鋼琴老師。他們通常是跟隨住在附近的某個老師開始練琴。隨著時間的推移，即使在開始階段沒有專家的指導，這些鋼琴家還是成為世界上最好的音樂家。他們給予了比同齡人更多的練習時間，為自己贏得了優勢。就像馬爾科姆·格拉德威爾（Malcolm Gladwell）在《異類》（Outliers ）一書中向我們表達的，心理學家安德斯·埃里克森（Anders Ericsson）通過研究發現，要想在某個領域達到專而精的程度，通常需要一萬個小時的認真練習。但是，一開始是什麽因素激勵人們投入如此多的時間去練習？這正是給予者登上舞台的起點。

當鋼琴家和他們的父母談論第一位鋼琴老師時，他們大多關注同一個主題：這些老師關心學生、和藹且有耐心。鋼琴家渴望去上鋼琴課，因為他們的第一位老師讓音樂在他們眼中變得有趣而好玩兒。布盧姆的團隊解釋說。世界級鋼琴家最初的興趣，是由作為給予者的老師激發出來的。這些老師想辦法讓鋼琴課變得愉快，這促使他們進行大量的練習，而這些練習對於發展技能來說是必需的。｢探索各種可能性，參加一系列不同的音樂活動，這些做法處於優先地位｣，超過了諸如｢錯與對、好與壞｣這樣的因素。世界級的網球選手也表現了這種趨勢。布盧姆的團隊採訪了18位美國網球運動員，這些運動員都曾經排名世界前十。他們發現，儘管運動員的啟蒙教練｢不是特別出色，但他們對孩子都非常好……啟蒙教練提供給孩子的是動機，讓他們對網球產生興趣，願意花時間練習｣。

在領導者和導師的角色中，給予者會抵禦住｢首先尋找天才｣的衝動。他們認識到，任何人都可能是高潛力者，於是他們將注意力集中在動機方面。布盧姆的團隊注意到，頂級的網球運動員通常會有一位啟蒙教練。｢對於這位運動員有著特別的興趣，通常是因為他認為運動員充滿鬥志，願意刻苦努力，而不是因為這名運動員有什麽特殊的能力。｣

心理學家安傑拉·達克沃思（Angela Duckworth）將這種對於長遠的目標富有熱情、堅持不懈的品質稱為恆毅力(grit)。她的研究表明，除了智力和能力因素，有恆毅力的人——憑藉著他們的興趣、專注和動力——可以獲得更高的成就。｢持久性非常重要。｣心理學家湯姆·柯迪慈（Tom Kolditz）說道。他是一位陸軍準將，是美國軍事學院行為科學和領導力研究項目的領導人，擔任該職務長達12年之久。軍隊選拔關鍵崗位軍官的標準比率是12%；柯迪慈所在部門的同事被選中的比率則高達75%，他將此歸結為基於恆毅力挑選候選人。

培養恆毅力的關鍵之處在於，讓眼前的任務變得更有趣，更能激發人的動力。在布盧姆的研究中，整體來看，有天賦的音樂家和運動員的啟蒙教師通常都是給予者。

把錢浪費在庸才身上

給予者會不會在那些滿懷熱情，但是天賦有限的人身上投入太多？他們如何能夠將注意力放在那些有潛力的人身上，而在那些沒潛力的人身上較少地投入注意力？

巴里·斯塔烏（Barry Staw）是加州大學伯克萊分校一位世界知名的組織行為學教授，他在整個學術生涯中都在試圖弄清楚，為什麽人們在組織中會做出糟糕的決定。在一項有創意的研究中，斯塔烏和哈晃（Ha Hoang）收集了1980年到1986年之間，240多位在NBA選秀大會的前兩輪被選中的球員的數據，希望看看選秀順位對於球員的生涯會有怎樣的影響。研究結果得出了一個毀滅性的結論：球隊不會放走那些他們下了重注的球員。選秀順位每提高一位，球員在第二個賽季平均會多獲得22分鐘的上場時間，而到了第5年，球隊依然會繼續在他們身上投資，此時選秀順位每提高一位，球員依然能多打11分鐘。此外，順位每提高一位，球員被換的機率會下降3%。

這個研究是一個經典的例子，斯塔烏將這種現象稱為對於失利情勢的投資加碼（escalation of commitment）。在過去40年中，斯塔烏開展的大量研究表明，一旦人們在最開始投入了時間、精力或資源，那麽當情況變糟時，他們就更有可能繼續加大投入。

經濟學家使用｢沈沒成本｣（sunk cost）的概念來解釋這種行為：在估計未來投資的價值時，我們很難忽視過去已經投入進去的東西。｢沈沒成本｣是一個因素，但是新研究表明，其他因素的影響更大。密西根大學的研究者分析了166個不同研究的數據｢沈沒成本｣確實有一點兒效果，決策者會偏向於堅持他們過去的投資，但是其他三個因素更加強大。一個是預期的後悔：如果我沒有再給一次機會，將來會不會感到後悔？第二個是項目的完成：如果我繼續投入，就可以完成項目。但是，最強大的因素是自我威脅：如果不繼續投入，我無論是看起來，還是感覺上，都像是一個傻瓜。

在斯塔烏的一項研究中，當加利福尼亞州的銀行客戶拖欠貸款時，當初批准貸款的經理更不願意選擇放棄，注銷損失。斯塔烏和同事寫道。這項研究表明，當初批準問題貸款的經理離開銀行之後，新來的經理更有可能註銷貸款。新經理對於問題貸款並沒有個人的責任，因為他們的自我沒有受到威脅；他們並不需要去證明當初的決策是明智的。

研究表明，索取者更容易受到自我威脅的影響，所以比給予者更容易犯下投資加碼的錯誤。想像一下，你正在經營一家航空公司，需要決定是否投資100萬美元開發一種隱形飛機。你發現這個項目在財務方面的狀況並不好，而且一個競爭者已經完成了一個更好的模型。但是你已經投入了大量的資源：項目完成了一半，你已經花費了500萬美元和18個月的時間。你有多大的可能性會再投資100萬美元？

在倫敦商學院的亨利·穆恩（Henry Moon）開展的一項研究中，360名參與者在做出投資決定之前，首先完成了一份問卷，裡面包括一些與給予者相關的句子，如｢我會信守諾言｣，還有一些與索取者相關的句子，如｢我會試圖讓別人做我該做的事情｣。與給予者相比，索取者更有可能再投入100萬美元。他們覺得自己對於一項糟糕的投資負有責任，所以會投入更多，以挽回自己的自尊和臉面。

在另一方面，給予者主要關心的是保護其他人和其所在的組織，所以他們更願意承認當初的錯誤，不再升級承諾。其他一些研究顯示，人們在選擇為了別人而非為自己做事時，實際上會做出更準確、更有創意的決策。當人們在以自我為中心的心態下做決策時，他們更容易受到自我威脅的影響，經常會苦苦地尋找一個在所有方面都最為理想的選項。。

索取者傾向於忽略那些與他們的自我印象不一致的社會信息和表現反饋。給予者更關注他們的決策帶來的人際之間和組織層面的後果，願意接受自己的自尊和聲望在短期內受到打擊，以便做出從長期來看更有益的決策。

黑暗中的曙光

實際上，恆毅力和給予之間存在著緊密的聯繫。在我的研究中，我發現由於給予者專注於為他人奉獻，他們比索取者和互利者更願意長時間地努力工作。

英曼與奧格爾維一起，測評球員的無私程度，其是否渴望成功、是否堅持不懈、是否願意接受教導，以及對於運動的奉獻程度。通過這些測評，英曼可以更好地理解一個球員在恆毅力和給予方面的傾向。

｢如果你選擇培養偉大的天才，你就需要秉持利他主義，為他人著想。｣喬治·安德斯寫道，｢雖然在某段時間內，那些只顧眼前利益行事的人能夠掙更多的錢，贏得更多的認可，至少暫時如此。但是，隨著時間的推移，情況便截然相反。｣

~~未完待續~~