草山無為

《給予：華頓商學院最啟發人心的一堂課》的作者亞當.格蘭特(Adam Grant)是位非常傑出的心理學者。他是華頓商學院最年輕的終身聘教授並名列世界四十歲以下商學院教授TOP 40。他畢業於哈佛大學，並獲得密西根心理學碩士和博士學位。大學時，他認為心理學能夠改善人類的生活，便全力投入心理學的領域。

書中提到，人們普遍認為成功人士都有三項特質：一是努力，二是才幹，三是運氣。如果想要獲得成功，這三者缺一不可。但是作者認為還有第四樣非常關鍵卻經常被忽視的東西，那就是我們與他人互動的方式。每當我們在工作中和另一個人打交道時，我們都要做出一個選擇：究竟是盡可能多地搜刮利益，或是不計較得得失，盡可能貢獻出最大價值？

在過去的30年裡，社會科學家已經發現，人們的人際交往風格存在著巨大的差異—對於索取多少、給予多少，每個人的比例都不一樣。

索取者(taker)有一個非常典型的特點，他們喜歡得到比自己所給予的更多的東西。索取者相信世界是一個你死我活的競技場。他們認為，為了獲得成功，自己必須比別人做得更好。一般的索取者並不殘忍，也不會做背後捅刀子的事，他們只是小心翼翼、自我保護。｢如果我不首先照顧自己，那麽就沒人會顧及我的利益。」索取者會這樣想。

在工作場合，給予者(giver)的數量相對較少。相比於自己得到的，他們願意給予更多。做一名給予者並不需要超常的犧牲，你只需要關注他人的利益，比如伸出援手、提供教導、分擔榮耀或是幫助別人拓展關係。但在工作場合之外，這類行為極為普遍。根據耶魯大學心理學家瑪格麗特·克拉克（Margaret Clark）的研究，大多數人在親密關係中表現得像一個給予者。在婚姻和友誼中，我們只要有機會就會給予，不求任何回報。

在職場上，大多數人採取第三種風格—互利者，努力達成給予和收獲的平衡。互利者基於公平的原則行事：在幫助別人的時候，他們也尋求回報，以此來保護自己。如果你是一個互利者，你會信奉等價交換，你的人際關係充斥著公平的交易。

給予、索取還有互利，是社會交往的三種基本風格，但它們之間的界限並不清晰。在不同的工作關係角色中，你會從一種交往風格切換到另一種。你可能在協商工資時是一個索取者，而在指導後輩時是一個給予者，在與同事分享經驗時則是一個互利者。這種轉變並不奇怪。但有研究顯示，在工作中，大多數人會形成一種主要的施受模式，這種施受模式代表了他在大部分時候，和大多數人是如何打交道的。與努力、才幹及運氣一樣，這種風格對於我們的成功至關重要。

研究表明，給予者在成功的階梯上處於墊底的位置。在各種重要的職業中，給予者處於劣勢地位：他們幫助別人發展得更好，但在這個過程中他們犧牲了自己成功的可能性。令人驚訝的是：位於頂端的還是給予者。

本書的重點就是闡明｢給予｣的好處和風險。第一部分介紹了給予者的成功之道，說明樂於奉獻的人為何能成就非凡。第二到第五章將介紹卓越的給予者以那些獨到技巧來進行四大互動：人脈經營、團隊合作、辨別人才和影響他人。在這四個領域中，你將看到，成功的給予者的做法是多麽地與眾不同。這一部分我將其稱為｢好人有好報的心理學證據｣。

第二部分將接著討論給予者可能付出的代價，並解釋如何將這些代價降到最低。作者說明給予者應如何防止自己陷入精疲力竭的狀態，以及如何避免被輕易擊敗，成為別人的腳踏墊。這一部分我將其稱為｢如何做一個有智慧的好人｣。

除了以上二個主要的部份，最後的第八章說明如何用一些方法將索取者變成給予者，第九章則是總結。

第一部分 好人有好報的心理學證據

給予者在人脈經營方面的優勢

長久以來，人們早已認識到建立人脈的重要性。根據西北大學的布賴恩·烏茲（Brian Uzzi）的觀點，人脈的好處有三：一是透過私人管道獲取消息，二是匯聚各種專才，三是帶來權勢。通過建立起一個強大的人脈，人們可以獲得寶貴的資訊、專業和影響力。大量研究已經表明，那些具有豐富人脈的人，績效評估的分數更高，晉升更快，收入也必較高。

一方面，構建人脈這個概念本身具有負面的含義。當我們剛認識一個人時，如果他表達了建立聯繫的熱情，我們經常會懷疑，他的友好究竟是因為真的希望建立起一種互惠關係，還是因為希望從我們這裡得到什麽。我們可以將虛偽的交友風格稱為馬基雅維利式（Machiavellian）作風，採取這種風格構建社會關係的人完全是為了讓自己獲益。另一方面，給予者和互利者認為，構建人脈有助於認識新朋友，交流新思想。在職業生涯和個人生活中，我們會認識許多不同的人，而正因為每個人所擁有的知識和資源各不相同，所以在幫助、建議和指導等方面，與這些人建立起互惠互利的關係，是完全合理的做法。這就引出了一個根本性的問題：不同的施受模式，是否都能幫助我們建立起一個具有深度和廣度的人脈？還是某一種施受模式在這方面獨具優勢？

辨識偽裝成給予者的索取者

為了避免被人排斥，許多索取者變成了偽裝高手，慷慨助人，以給予者或互利者的面目，打入我們的人脈中。但是，索取者要想在所有的人際互動中都維持這種假象，並不是一件容易的事。塞繆爾·約翰遜（Samuel Johnson）曾寫道：｢衡量一個人的真正標準，是看他如何對待那些完全不能給自己帶來好處的人。」

這邊補充一下鬼谷子的觀人術：1.面對富人是否阿諛奉承；2.面對利益是否堅持原則；3.面對弱者是否保持謙卑；4.面對父母是否保持孝敬

研究表明，當人們獲得權力後，他們會更強勢，更少受到限制，更自由地表達本能的傾向。隨著索取者步步高升，更不在意下屬和身邊的人怎麽看待自己；他們會覺得自己有權利追求自利的目標，攫取盡可能多的價值他們。但隨著時間的推移，惡劣地對待同級和下級會損害他們的人際關係和聲望。畢竟，大多數人都是互利者，他們的核心價值觀強調公正、平等和互惠。

普林斯頓大學的心理學家、諾貝爾獎獲得者丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）進行一個｢最後通牒」遊戲：與一個陌生人面對面坐著，他拿到了10美元，他的任務是提出一個方案，在你們兩個人之間分配這筆錢。最後通牒：你或者接受它，按照方案分錢；或者拒絕它，這樣你們兩個人什麽也拿不到。你們可能再也不會見面，因此他以索取者的方式行事，他保留8美元，只給你2美元。你會接受這個方案嗎？

純粹從收益的角度考慮，理性的選擇是會接受它。不管怎樣，2美元總比一無所有強。但研究證據顯示，如果面對的是對方保留80%或以上數額的方案，大多數人都會選擇拒絕。為什麽我們會因為索取者的不公正而懲罰他們？原因不是出於怨恨。我們並不是因為索取者試圖占我們的便宜而打擊報復。這與正義有關。如果你是一個互利者，你也會因為索取者對別人不公而懲罰他們。在卡尼曼的另一項研究中，人們必須做出選擇，或者和一個曾經給出不公平提案的索取者平分12美元，或者和一個曾經提出公平提案的互利者平分10美元。超過80%的人會選擇後一種，他們寧願接受5美元而非6美元，也要防止索取者拿到那6美元。

研究發現，在人脈中，人們如果被索取者傷害，會通過傳播聲譽資訊(reputation Information的方式懲罰他們。｢八卦是一種無遠弗屆、高效率且低成本的懲罰方式。」社會科學家馬修·範伯格（Matthew Feinberg）、喬伊·程（Joey Cheng）和羅伯·懷爾（Robb Willer）這樣寫道。如果聲望信息表明，某人具有索取者的傾向，我們就會克制自己的信任，避免被其利用。久而久之，索取者的壞名聲流傳得越來越廣，他們現有的關係就會被切斷，也難以建立新的關係。

不過，在我們投身發展人際關係之前，我們需要具備在日常交際中鑒別出索取者的能力。對於許多人來說，經營人脈最難之處就在於，如何判斷一個新朋友的意圖。幸運的是，研究表明索取者確實會流露出蛛絲馬跡。更準確地說，他們會在炫耀中透露出一些線索。

戰略學教授阿瑞吉特·查特吉（Arijit Chatterjee）和唐納德·漢布里克（Donald Hambrick）研究了各電腦軟硬件公司中超過100名的CEO。他們分析了每家公司10年以上的年報，尋找其炫耀行為的跡象。在CEO的採訪中出現了一個現象：索取者通常自私自利，因此他們更願意使用單數的第一人稱代詞，比如我、我的、我自己——而非複數的第一人稱代詞，比如我們、我們的、我們自己。在電腦產業中，當談到公司的時候，CEO使用的第一人稱代詞平均有21%是單數形式。對於極端的索取者來說，這個數字上升到了39%。

另一個現象也可以作為補充：索取者CEO的收入遠多於公司裡的其他高管。在電腦產業中，一個典型的索取者CEO所拿到的年薪和獎金是公司其他員工的3倍。相反，從整個行業來看，CEO的平均收入僅僅是第二名高薪人員的1.5倍。此外，索取者CEO還會拿到7倍於第二名高薪人員的股權，以及其他非現金收益，而行業平均水平僅是2.5倍。

另外，分析師在評定每個CEO是否擁有｢膨脹的自我感覺，主要體現在優越感、自我權利感，以及對被關注和欣賞的渴望……享受成為焦點的感覺，要求受到廣泛的尊重，愛出風頭，狂妄自大」時發現，分析師的評定與CEO照片的大小呈現出幾乎完美的相關性。

到目前為止，我們已經看到了兩種鑒別索取者的方法。首先，如果能得到聲譽資訊，我們就可以知道人們是如何對待人脈中的聯繫人。其次，如果我們有機會觀察索取者的行為和事跡，我們就能發現炫耀的蛛絲馬跡。自我美化的照片、以自我為中心的談話，以及巨大的收入差距都可以傳達出準確可靠的信號，告訴我們某人是一個索取者。

透明的人脈網路—索取者偽裝越來越難

索取者想要偽裝成給予者，變得越來越難了。在網上，我們可以通過訪問公開的數據庫，找到共享的關係聯結，以此來追蹤一個人的聲望信息。在一項研究中，心理學家讓人們填寫問卷，衡量自己是不是索取者。然後，研究者要求一些陌生人訪問這些人的Facebook頁面，陌生人能夠以令人震驚的準確性，找出那些索取者。

索取者發布的信息被認為較自捧、自我中心且自以為是。索取者也有更多的Facebook好友，以此來積攢膚淺的社會關係，從而宣傳自己的成就，並保持聯繫以獲得幫助。此外，他們還更願意張貼虛榮的和比較好看的照片。

給予就有收獲—給予者有更大規模的人脈

給予者構建人脈的典型做法，與索取者或互利者建立和利用人際關係的方式存在天壤之別。關鍵就在於，給予者的給予遠多於索取。索取者和互利者也會在人脈中給予，不過這種給予是策略性的，他們期望得到等價的，甚至更多的個人回報。

互惠是一條強大的規則，但它也有兩個缺陷，這些缺陷讓我們中的許多人在構建人脈時變得小心翼翼。第一個缺陷是，那些接受幫助的人，經常會覺得自己被人操縱了。互惠的第二個缺陷則更嚴重，而互利者尤其容易碰到這種劣勢。互利者的人脈通常比給予者和索取者小。因為給予者樂於貢獻，能因此拓展人脈，而索取者的既有人脈經常斷裂，因此必須不停開發新人脈。

從本質上講，給予者的做法讓他們能夠觸及更廣的範圍，這可以帶來更加廣泛的潛在收益，即使這些收益並不是他們的動機所向。

喚醒休眠的巨人-給予者更容易啟動次要人脈和休眠人脈

斯坦福大學的社會學家馬克·格蘭諾維特（Mark Granovetter）的經典研究。主要人脈(strong ties)包括我們的親密好友和同事，我們信任他們。次要人脈(weak ties)則是那些我們不經意中認識的人。為了檢驗普遍流行的觀點，即我們主要從主要人脈中獲得幫助，格蘭諾維特調查了專業、技術和管理領域剛剛換過工作的人。接近17%的人是從主要人脈那裡接收到新工作信息的，他們的朋友和信任的同事給了他們很多線索。但是，令人驚訝的是，人們竟然更容易從次要人脈中獲益。將近28%的人是從次要人脈那裡索取有關新工作的信息。我們的主要人脈通常處於與我們相同的社交圈子，他們知道的機會，我們也知道。次要人脈則更有可能幫助我們通向一個不同的人脈，發現新的線索。

這裡的微妙之處就在於，向次要人脈尋求幫助，經常會讓人感覺很難。儘管他們更容易提供新線索，但我們通常不好意思請不熟的人幫忙。我們和這些人之間缺乏共享的信任，這會在心理上製造障礙。但是，給予者卻找到一條捷徑，得以取得主要人脈和次要人脈帶來的好處：用主要人脈中的信任，搭配次要人脈中的資訊。關鍵就是｢重新搭上線」，這也是給予者從長遠來看能取得成功的主要原因，給予者更容易與次要人脈重新建立聯繫。

休眠的人脈可以像次要人脈一樣帶來新異信息，但與此同時不會讓我們感到不適。正如萊文和同事所解釋的：｢重新啟動一段休眠的人脈，不同於從頭建立新關係。當人們重新建立聯繫時，他們仍然保持著信任感。」

萊文和同事調查了100多名經理，要求他們列舉出10個休眠的人脈，並依據它們可能提供的價值進行排序。接下來，他們重新啟動了全部10個關係，並評價了其交流價值的大小。所有的休眠人脈都提供了很高的價值，而且排序之間沒有差異：經理們從排名第十的關係中獲得的價值，和從排名第一的關係中獲得的一樣多。當我們需要新信息時，可能很快就用完了次要人脈，但是仍然有很大一批休眠的人脈可以提供幫助。而且，隨著年齡的增長，我們擁有的休眠人脈會越來越多，它們也越來越有價值。萊文和同事發現，四、五十歲的人從啟動休眠人脈中獲得的價值，要高於30多歲的人從中獲得的價值，而30多歲的人獲得的價值又要高於20多歲的人。那個為了重新建立聯繫而抱怨的經理，後來承認說：｢這讓我大開眼界……它告訴了我，我的名片簿中蘊藏著巨大的潛能。」

休眠的人脈是我們人脈中被忽略的價值，而給予者與索取者、互利者相比，更容易開啟這些價值。對於索取者來說，重新啟動休眠的人脈是一種挑戰。如果休眠的人脈對象也是索取者，他們會生疑而且自我防範，不願意給出新異的信息；如果休眠的人脈對象是互利者，他們則可能希望懲罰索取者；如果休眠的人脈對象是聰明的給予者，他們不會那麽願意幫助索取者。當然，如果索取者的自利行為就是導致一段關係休眠的原因，那麽重新啟動這段關係就根本不可能了。

互利者想要重新建立聯繫會容易得多，但是他們經常不習慣於向別人尋求幫助，因為他們執著於互惠的規則。如果找別人幫忙，他們會感覺自己欠了別人的，需要回報。如果他們在休眠的人脈中已經有所虧欠，還沒有做出補償，那麽再尋求幫助就更難了。而且，對於許多互利者來說，休眠的人脈並沒有建立起足夠深入的信任，因為他們更願意和別人交易，而非建立有意義的關係。

給予者一直慷慨地分享知識，教給我們技能，幫我們找工作而不求回報，所以當他們重新與我們聯繫時，我們會很願意幫忙。

幫個五分鐘的小忙-善有善報

索取者積累龐大的人脈，是為了突顯自己的影響力，並搭上有權勢的人；互利者這樣做是為了換得幫助；給予者這樣做，卻是為了創造更多的機會去給予。用哈佛大學政治學家羅伯特·帕特南（Robert Putnam）的話說：｢我願意為你做這些事，不期待來自你的任何具體回報，但堅信之後會有另外一些人願意為我做事。」

給予者如何激發別人樂於奉獻的精神？研究表明，給予行為是可以傳染的。在一項研究中，傳播專家詹姆斯·福（James Fowler）和尼古拉斯·克里斯塔克西斯（Nicholas Christakis）發現，給予行為可以在社交網路中快速而廣泛地傳播。如果一個人決定不惜個人的給予為群體做出貢獻，那麽多次之後，群體的其他成員也會更願意在未來做出給予行為，即使是與當初沒有在場的人互動時，也是如此。｢這種影響可以在不同的階段延續下去，並且最多可以擴散到三度人脈（從一個人到另一個人，再到第三個人，再到第四個人）。」福勒和克里斯塔克西斯發現，｢每個人在實驗開始階段做出的一份貢獻，可以讓那些直接或間接的受益人，在後來做出三份貢獻。」

給予者能維持自己的生產力嗎？如果付出無法回饋到自己身上怎麼辦？為了回答這個問題，斯坦福大學的弗蘭克·弗林（Frank Flynn）教授針對舊金山灣區一家大型電信公司的專業工程師進行了研究。他讓這些工程師評定彼此之間曾經提供和得到的幫助記錄，以鑒別哪些人是給予者、索取者或是互利者。他還讓每個工程師評價了另外10個人的地位：別人有多尊敬他們？索取者的地位最低。他們總是尋求幫助，卻很少回饋，這讓他們的路越走越窄。給予者則擁有最高的地位，超過了互利者和索取者。他們越慷慨，就越能從同事中贏得尊重和聲望。儘管受人尊重，給予者也面臨著一個問題：他們給予了效率方面的代價。在三個月的時間裡，弗林測量了每位工程師完成工作的數量和質量。給予者的效率比索取者更高：他們工作更努力，完成的東西更多。但是效率最高的是互利者，其效率超過了給予者。很明顯，給予者在幫助同事時花了一定的時間，影響了自己完成工作、報告或繪圖的效率。互利者更有可能尋求和獲得幫助，這讓他們可以保持在正軌上。表面上看，這似乎是給予者構建人脈的障礙。如果給予者犧牲了自己的效率來幫助別人，這是否值得呢？

如何解決給予和效率之間的矛盾？答案就是，給予得更多。弗林根據工程師給出幫助和得到幫助的頻率，重新分析數據，發現給予者只有在給予頻率較低時，才會出現效率下降。在所有工程師中，效率最高的就是那些經常給予的人——而且他們給出的比得到的更多。通過經常性的給予行為，工程師不僅可以從他們幫助過的人身上獲得信任和幫助，還可以在他們的工作小組中建立起更多的信任，吸引到更有價值的幫助。慷慨人脈大師基思·法拉奇寫道｢成功的關鍵無非『慷慨』二字，只要秉持慷慨的原則與人互動，你獲得的回報將同樣慷慨。」伊萬·米斯納（Ivan Misner）是世界上最大的商業人脈組織BNI的創始人和董事長。也許不是巧合，他也用了幾個字來總結自己的人生哲學：｢善有善報(I Find Karma)。」

~~未完待續~~