草山無為

給予者在團隊合作方面的優勢

為什麽一個人能在合作性的工作中取得成功？施受模式提供了一個很好的視角，它有助於我們理解為什麽一些人在團隊中如魚得水，另一些人則遭遇失敗。在《成為乘法領導者》（Multipliers ）一書中，甲骨文公司的前任經理利茲·懷斯曼（Liz Wiseman）區分了天才和天才製造者。天才更傾向於做索取者，為了服務自身的利益，他們｢從他人那裡榨取智慧、能量和本領」。天才製造者則更傾向於做給予者，他們用自己的｢智慧來放大別人的聰明才智和本領」。懷斯曼寫道，這樣｢燈泡在別人的頭腦上點亮，思維流動起來，問題就能得到解決」。這一部分是解釋給予者和索取者的差異如何影響個人和團隊的成功。

1958年，加州大學伯克萊分校的心理學家唐納德·麥金農（Donald MacKinnon）想要弄清楚人們怎樣能變得有創造力，於是展開了一項開創性的研究。為了鑒別出藝術、科學和商業領域那些具有高度創造力的人具有什麽特質，他研究了一個特殊的群體——建築師，他們的工作涉及這三個領域。一開始，麥金農和同事首先找到5位獨立的建築專家，讓他們列出美國最有創造力的40位建築師。儘管專家間彼此沒有交流，他們列出的名單卻高度一致。理論上他們最多能提出200位不同的建築師，但是把重複的提名合併後，實際被提名的只有86人。以此為基礎，｢美國最具創造力的40位建築師」同意成為心理研究的對象。麥金農的研究團隊把他們與另外84名同樣成功，但不具有高度創造力的建築師進行比較，並在兩個樣本中匹配了年齡和地理位置的分布。所有這些建築師來到伯克萊，花了三天的時間填寫了性格問卷，體驗了壓力性的社會情境，參加了困難的問題解決測驗，並根據自己的整個人生經歷，回答了冗長的訪談問題。麥金農的團隊仔細檢視這些海量的數據，在此過程中使用假名來代表每個建築師，這樣他們在分析的過程中就不知道哪些人具有高度的創造力，哪些人沒有。麥金農發現，有創造力的建築師與對照組相比，更加｢苛刻，咄咄逼人，以自我為中心」。他們擁有強大的自我意識，面對批評會採用咄咄逼人、防禦性的回應方式。在後續的研究中，對於創造力較高和較低的科學家的比較也得到了類似的模式：有創造力的科學家在支配性、敵意和精神病態方面得分更高。觀察者認為，擁有高度創造力的科學家，會創造和利用他人的依賴感。即使是這些科學家自己，也會同意類似的描述：｢我傾向於貶低他人的貢獻，攫取不屬於我的功勞」，以及｢在描述其他研究者的貢獻時，我會採取諷刺和蔑視的態度」。

為了完整地理解給予者在合作中有哪些高效的行為，我們需要將他們與索取者進行對比。建築師的創造力研究表明，索取者經常充滿自信，相信自己能夠產生原創性的想法，並且能夠突破重重阻礙，讓它們得以實現。但是，這種獨立性是否伴隨著一些代價？

獨自飛翔-團隊成員的重要性

雖然我們會自然地傾向於將創造性的成功歸結於個人，但真正偉大的工作實際上來自合作。這兩者之間的鴻溝並不限於創造力領域。即使在做那些看上去非常獨立，完全依賴於頭腦的工作中，其成功也需要別人的幫助，這超過了我們所意識到的程度。

在一項研究中，羅伯特·哈克曼（Robert Huckman）和加里·皮薩諾（Gary Pisano）教授想要了解外科醫師是否可以通過實踐練習提高專業能力。在為期兩年的時間裡，哈克曼和皮薩諾追蹤了203名心臟外科醫師在43家醫院完成的38577台手術。他們主要進行冠狀動脈旁路搭橋術，平均來說，這種手術的病人死亡率在3%左右。他們發現了一個值得注意的趨勢。總體來看，醫師並沒有隨著實踐而提高水平，他們只是在特定的醫院中變得更好。每當他們在一個給定的醫院完成一台手術，病人死亡的風險會下降1%。在其他醫院的死亡率卻維持不變。醫師沒法將自己在一家醫院的表現帶到另一家醫院。他們並沒有在冠狀動脈旁路搭橋術的技巧方面變得更好，他們只是與特定的護士和麻醉師變得更熟悉，了解了他們的優勢和弱點，習慣與風格。這種熟悉性幫助他們避免了患者的死亡，但是他們沒法將這種熟悉度遷移到其他醫院。

哈佛大學一項金融領域的研究。在投資銀行裡，證券分析師會開展研究，做出盈利預測，並向理財公司建議是否要買賣某家公司的股票。明星分析師擁有過人的知識和專業技能，無論與誰一起工作，都應該能使用這些知識和技能。正如投資研究經理人弗雷德·弗倫克爾（Fred Fraenkel）所說的：｢分析師是華爾街最具流動性的職業，因為他們的技能是可以隨身攜帶的。我的意思是，你走到哪裡，他們就跟到哪裡，客戶群體並不會改變。你只需要帶著你的名片夾和文件檔案，就可以開始工作了。」

為了檢驗這個假設是否正確，鮑里斯·格洛伊斯伯格（Boris Groysberg）在為期9年的時間裡，研究了78家公司的超過1000名股票和固定收益證券分析師。有幾千名來自投資管理機構的客戶，基於這些分析師的盈利預測質量、業界知識、撰寫的報告、服務、股票選擇和可達性和反應性對他們的效率進行排序。在80個行業裡，每個行業類別排名前三的分析師屬於明星分析師，年收入在200萬~500萬美元之間。格洛伊斯伯格和同事追蹤了分析師跳槽後的情況。在9年的時間裡，366名分析師（整個樣本的9%）曾經跳槽，以此為基礎，研究明星分析師在新的公司是否也能取得成功。當明星分析師跳槽到一家新公司時，他們的表現會下降，並在低水平上維持至少5年時間。在跳槽後的第一年，明星分析師排名第一的機率下降了5%，排名第二的機率下降了6%，排名第三的機率下降了1%，排不上號的機率則提高了6%。即使是在跳槽5年之後，他們排名第一的機率依然下降了5%，排不上號的機率則提高了8%。平均來看，雇用明星分析師的公司會損失大約2400萬美元。格洛伊斯伯格和同事總結說：｢雇用明星分析師，不僅不利於分析師自己的績效，也不利於雇用公司的市值。」

但是，確實有一些明星分析師維持了他們的成功。如果他們與自己的團隊一起跳槽，工作績效就不會下降。單飛的分析師有5%的機率排名第一，而與隊友一起跳槽的分析師則有10%的機率排名第一——這與那些沒有跳槽的人機率相當。在另一項研究中，格洛伊斯伯格和同事發現，如果分析師與高質量的團隊和部門同事一起工作，就更有可能維持自己的最佳表現。明星分析師依靠那些有知識的同事來索取信息和新的想法。無論是明星投資分析師還是心臟外科醫師，都非常依賴於那些了解自己或擁有嫻熟技能的合作者。

我們習慣於讚賞那些孤獨的天才，他們產生的想法令我們著迷，或者改變了我們的世界。根據斯坦福大學三位心理學家的研究成果，美國人將獨立視為力量的象徵，將互相依賴視為弱點的象徵。對於索取者來說，這一點尤其正確，他們認為自己高人一等，與眾不同。他們相信，如果自己過於依賴他人，就有可能被別人超越。那些沒有帶著自己的成功團隊一起跳槽或是在組建新團隊時沒有考慮人員水平的明星分析師，也犯下了同樣的錯誤。

給予者拒絕將互相依賴視為一種弱點。他們更願意將互相依賴視為力量的源泉，一種整合眾人技能，實現更大目標的手段。給予者意識到，如果自己可以有效地為團隊做出貢獻，每個人都會從中受益，因此他們努力地支持自己的同事。

給予者合作時的一個代表性特徵：他們承擔起那些能讓團隊獲得最大收益的任務，即使這些任務並不一定能給他們自己帶來收益，這讓他們的團隊變得更好。研究表明，平均來看，從銷售團隊到造紙廠工人、再到餐館，團隊成員的給予行為越多，團隊的產出和提供的服務也會越多，質量也會更好，而且，獲益的不僅是他們的團隊。成功的給予者可以將蛋糕做大，讓自己和團隊都從中受益。大量的研究表明，那些經常為同事貢獻出時間和知識的人，自己也能贏得更高的報酬和升遷機率，無論是在銀行還是在製造業公司，都是如此。

在一項研究中，明尼蘇達大學的研究者尤金·金（Eugene Kim）和特蕾莎·格隆波（Theresa Glomb）發現，才華橫溢的人經常會遭其他人嫉妒，從而將自己置於被討厭、憎惡、排斥和掣肘的風險之中。但是，如果這些有天賦的人也是給予者，那麽他們就不再是背後捅刀子之人的目標。相反，他們會因為對團隊的貢獻而被感激。

在一篇經典的論文中，心理學家埃德溫·霍蘭德（Edwin Hollander）提出，如果人們在團隊中慷慨地行事，他們會贏得特殊認可（idiosyncrasy credits）——一種在團隊成員腦海裡留下的正面印象。因為許多人會以互利者的方式思考，所以當他們在團隊中工作時，他們通常會記錄下每個成員的貢獻和｢欠債｣。如果一個團隊成員通過給予的方式，贏得了特殊認可，互利者就會給他一種許可，允許他偏離團隊的規範和期望。正如伯克萊大學的社會學家羅布·懷爾（Robb Willer）所總結的，｢團隊會獎勵個人的犧牲｣。

作者與同事夏龍·帕克（Sharon Parker）和凱瑟琳·柯林斯（Catherine Collins）一起開展的一項研究結果顯示，如果索取者提議做出改變，同事會懷疑他們的動機，認為他們是在為自己考慮。但是，如果冒險的想法是由給予者提出的，同事會願意傾聽他們的講述，並給予他們獎勵，因為他們知道給予者確實真誠地希望做出貢獻。

互利者會獎勵合作中的給予者，但他們也會讓索取者給予代價。有一項研究調察了馬蒂·瑟尼（Matej Cerne）領導的一家斯洛文尼亞公司，在這家公司裡，那些向同事保留信息的雇員很難產生創意的想法，因為其他同事並不想和他們分享和交流信息。

搶功勞-給予者會更注意別人的貢獻

為什麽索取者不承認同事在團隊合作的成果中做出的貢獻？有可能是因為他們小心翼翼地守護著自己的成就，但我相信還有一個更加令人信服的答案：他根本不覺得他們應該得到承認。為什麽會這樣？

加拿大，心理學家在該國的已婚夫婦中開展了調查。想想你自己的婚姻，或是你最近的一段浪漫關係。在投入到這段關係的全部努力當中，從做飯，到安排約會，到丟掉垃圾，再到解決沖突，你承擔了多大比例的工作？假設你認為自己給予了55%的努力，如果你的估計完全準確，你的伴侶會認為自己承擔了45%的責任，你們的估計加起來就是100%。在現實生活中，心理學家邁克爾·羅斯（Michael Ross）和費奧雷·西科利（Fiore Sicoly）發現，每4對夫妻中就有3對，兩個人報告的比例加起來超過了100%。伴侶們都會高估自己做出的貢獻。這就是所謂的責任認知偏誤（responsibility bias）：誇大我們自己對於他人的貢獻。這是一種索取者特別容易犯的錯誤，一定程度上是因為我們希望積極地看待和表達自己的渴望。

還有另外一個因素，它既具有強大的影響力，又讓我們感覺良好，那就是信息的不對稱。我們對於自身貢獻的了解，要多於我們對於他人貢獻的了解。我們看到了自己給予的全部努力，但是對於別人的努力，我們只見證了其中的一小部分。當我們思考功勞該屬於誰時，我們更多地會想到自己的貢獻。實際上，當夫婦雙方被要求列出自己對於婚姻的貢獻時，人們對於自己的貢獻平均能夠列出11條，但是對於配偶的貢獻只能列出8條。

｢即使人們心懷善意，｣LinkedIn的創始人里德·霍夫曼寫道，｢他們還是傾向於高估自己的貢獻，低估別人的貢獻。｣這種責任認知偏誤是合作失敗的主要原因之一。如果創業者、發明家或是經理人感到合作者沒有承認自己的功勞，或是沒有承擔他們負責的那一份工作，就可能導致職業關係的破滅。在好萊塢，僅僅在1993年到1997年之間，就有超過400個劇本（大約是提交劇本總數的1/3）因為署名權問題而申請仲裁。如果你是一名索取者，那麽你的主要動機，就是確保自己的收獲大於給予，這意味著你會仔細計算自己做出的每一份貢獻。人們很容易相信自己做了大部分的工作，而忽視了同事的貢獻。

研究發現，平衡責任判斷的關鍵在於將我們的注意力放在別人的貢獻上。你要做的就是，在估計自身的貢獻之前，首先列舉一下你的搭檔做出了哪些貢獻。研究表明，如果雇員在思考自己對於老板做出的貢獻之前，首先思考一下他們從老板那裡得到了多少幫助，那麽他們估計老板的貢獻時會翻倍，從不到17%增加到了超過33%。如果召集一個3~6人的團隊，要求每個人估計一下自己完成的工作份額，你會發現把他們的估計結果加起來，總量會達到140%。如果讓他們在估計自己的貢獻前，首先思考一下每個成員的貢獻，那麽估計的總量會下降到123%。

在一項研究中，心理學家邁克爾·麥考爾（Michael McCall）要求人們完成一份問卷，測驗他們是索取者還是給予者，然後兩兩組成一組，判斷不同的物品在沙漠生存中的重要性。他隨機告訴一半的組合說，他們的任務失敗了，卻告訴另一半說任務成功了。索取者會將失敗歸咎於搭檔，將成功歸功於自己。給予者則會承擔起失敗的責任，並將成功更多地歸功於搭檔。

視角差距-給予者更具換位思考的能力

西北大學的心理學家洛蘭·諾格倫（Loran Nordgren）開展了一項實驗，讓人們預測在一間冰冷的房屋坐5個小時會有多痛苦。他們在兩種不同的條件下做出預測：一種是溫暖的環境，另一種是寒冷的環境。當溫暖組的受試者預測自己在冰冷的房間中會有多痛苦時，他們的一只手臂會浸在一個裝滿溫水的桶裡。寒冷組的受試者在預測時同樣把一只胳膊浸在桶裡，但桶裡裝的是冰水。哪一組會預期自己在冰冷的房屋中將體驗到最多的痛苦？你也許猜到了，感覺更痛苦的是寒冷組，他們預期自己在冰冷房間中的痛苦程度會高14%。親身體驗幾分鐘寒冷的感覺之後，他們就知道幾個小時會有多難熬。還有第三組受試者，也體驗了寒冷的感覺，但情況有所不同。他們把一只手臂浸在冰水裡，然後拿出來，填寫另外一份問卷。10分鐘之後，他們再估計在冰冷的房間中會有多痛苦。結果他們的預測與溫暖組一致。即使在10分鐘之前就感受到了寒冷，但是，一旦這種感覺不存在了，他們就很難再次感受和想像。這就是一種視角差距：如果我們沒有體驗到一種心理或生理上的緊張狀態，就會遠遠低估它們對自己的影響例如，有研究發現，醫生經常會認為他們的患者沒有實際上那麽痛苦。由於自己沒有處在痛苦之中，這些醫生沒法完全感同身受。

在合作中，索取者很少會跨過這種視角差距。他們太關注於自己的視角，而從來不去看看別人對其想法和反饋有什麽反應。另一方面，研究者吉姆·貝里（Jim Berry）和作者發現，在創造性的工作中，給予者的動機是令他人獲益，所以他們會想辦法換位思考。

作為收禮的一方更喜歡清單上的禮物，為什麽在送給別人禮物的時候，卻自己挑一個自以為獨特的禮物？為了揭開這個謎底，哈佛大學的弗朗西絲卡·吉諾（Francesca Gino）和斯坦福大學的弗蘭克·弗林研究了送禮者和收禮者對於清單禮物和獨特禮物的反應。他們發現，送禮者會持續地低估收禮者對於清單禮物的喜愛程度。送禮者預期對方會更喜歡獨特的禮物，因為它們顯得更用心，也更個人化。但是，實際結果正相反。收禮者更喜歡清單上的禮物，而非獨特的禮物。在朋友接受和送出結婚禮物和生日禮物時就會出現這種模式。送禮者更喜歡送出獨特的禮物，但是收禮者實際上更喜歡他們在願望清單上列出來的那些禮物。

為什麽會這樣？研究表明，採取他方視角時，我們仍然會使用自己的參照標準，詢問這樣的問題：｢我在這種情境下會有什麽感覺？｣在送出禮物時，我們會想像自己收到這個禮物時的喜悅之情。但是，收禮者體驗到的並不是相同的喜悅之情，因為他們的偏好與我們的不同。

為了能夠有效地幫助同事，人們需要跳出自己的參照標準。需要問：｢對方在這種情境下會如何感受？｣這種換位思考看待世界的能力，發源於生命的早期階段。在一項實驗中，伯克萊的心理學家貝蒂·雷帕克利（Betty Repacholi）和艾利森·高普尼克（Alison Gopnik）研究了14個月大和18個月大的嬰兒。這些嬰兒面前擺著兩碗食物：一碗金魚餅乾，一碗花椰菜。這些嬰兒品嘗了每個碗裡的食物，相對於花椰菜，他們表現出了對餅乾的強烈偏好。接下來，這些嬰兒看見一位研究者表現出了對餅乾的厭惡，在品嘗花椰菜時卻表現出了高興的樣子。當研究者伸手向嬰兒要食物時，嬰兒可以選擇給她餅乾或是花椰菜。那麽嬰兒是否能夠跳出自己的視角，給她花椰菜，即使自己非常厭惡這種食物？

14個月大的嬰兒做不到這一點，18個月大的卻可以。14個月大的嬰兒之中，有87%給出了金魚餅乾，而非花椰菜。18個月大的嬰兒之中，只有31%犯了這種錯誤，而69%的人都分享了別人喜歡的東西，即使它不同於自己的喜好。這種不限於自身的視角，從他人的角度思考的能力，正是成功的給予者在合作中的標誌性技能 。

~~未完待續~~