草山無為

給予者在影響他人方面的優勢

研究表明，影響他人有兩種基本的方法：權力和聲望。取得權力後，影響力便隨之而來，因為別人認為我們是強悍有權威。有了聲望，影響力也不請自來，因為別人會尊敬我們。

這兩種影響他人的方法與我們的人際交往風格緊密相連。索取者更願意，也更善於確立支配性地位。為了占有盡可能多的價值，他們會努力讓自己高人一等。為了確立支配性地位，索取者非常善於做出強有力的溝通：他們說話強硬，提高音量以強調自己的權威，表達確定性以傳遞出自信，炫耀自己取得的成就，並通過肯定和驕傲的方式推銷自己。他們會通過伸展胳膊來顯示力量，擺出支配性的姿勢，挑起眉毛做出挑釁的表情，占據盡可能多的空間，並在必要的時候表現出憤怒，發出威脅。在尋求影響力的過程中，索取者通過發出權力性的言語和非言語信號來定下基調，控制談話的走向。結果就是，索取者在取得支配性方面，要比給予者有效得多。但是，這種方法是否能夠維持影響力？

當我們的聽眾心存懷疑時，我們越是試圖支配他們，他們就會越抗拒。即使聽眾願意接受，支配性也是一場零和遊戲：我擁有越多的權力和權威，你擁有的就越少。當索取者遇到更有支配性的人時，他們會面臨失去影響力的風險。與此相反，聲望並不是零和遊戲，我們可以給出的尊敬和欣賞並不存在上限。這意味著，聲望通常擁有更持久的價值，我們應該檢視一下人們是如何獲得聲望的。

與索取者強有力的溝通方式相反的，就是所謂的柔軟溝通（powerless communication）。柔軟溝通者傾向於用不那麽肯定的方式講話，表達出更多的疑惑，並非常依賴別人給出的建議。他們言談間流露出自己的不完美及短處，也會使用免責的話語、委婉地規避語及不確定的語氣。

傳統的觀念認為，果斷和自信對於索取影響力至關重要。實際上，這種風格並不一定總能給我們帶來好處，給予者會本能地採取一種柔軟溝通風格。令人驚訝的是，這種風格被證明在建立名聲方面是非常有效的。因為給予者更看重別人的觀點和利益，他們更願意提出問題，而非給出回答；更願意謹慎而非大膽地講話；更願意承認自己的弱點，而非顯示自己的長處；更願意尋求別人的建議，而非將自己的觀點強加給別人。這些柔軟溝通方式，有沒有可能產生影響力？

表達：｢不完美｣之美

索取者通常會擔心，如果暴露自己的弱點，可能會削弱自己的支配性和權威。給予者能夠更輕鬆地表現出自己的弱點：他們感興趣的是幫助別人，而不是從他們那裡獲得權力，因此不害怕暴露盔甲中的破綻。通過顯示出自己的弱點，給予者實際上可以更容易地建立起名聲。

在心理學家埃利奧特·阿倫森（Elliot Aronson）開展的一項經典實驗中，大學生聽了4盤磁帶中的一盤，磁帶的內容關於一位參加急智問答面試的候選人。一半內容涉及的候選人是一名專家，他答對了92%的問題；另一半內容涉及的候選人具有一般的知識水平，只答對了30%。正如預期的那樣，聽眾更偏愛專家。但是，當磁帶裡加入了候選人的一個笨拙行為時，有趣的情況出現了。盤子摔碎了，候選人說，｢哦，天哪——我把咖啡灑到新買的西裝上了。｣當平庸的候選人表現出笨拙時，聽眾更不喜歡他了。當專家表現出笨拙時，聽眾卻更喜歡他了。心理學家將這種現象稱為｢失態效應｣（pratfall effect）。灑了一杯咖啡會損害平庸候選人的形象：這只是聽眾不喜歡他的另外一個原因。但是，同樣的事故讓專家顯得更加人性化、更容易接近——而非高高在上、遙不可及。

銷售：話術或真誠相助

在與能力無關的方面流露自己的不完美，可以幫助我們建立起名聲，但是對於給予者來說，這只是施加影響力的開始。為了有效率地影響他人，我們需要將贏得的尊敬轉化成聽眾改變態度和行為的理由。這一點在銷售領域顯而易見，這項工作完全取決於說服人們購買你的東西，並且繼續購買。我們經常刻板地認為，銷售人員都喜歡操縱別人，都是馬基雅維利式的，認為金牌銷售員具有威脅性、對抗性、自私自利，有時甚至善於欺騙。

在一項研究中，人們依據社會責任感水平，對44種與MBA相關的職業進行排序。在社會責任感的排行榜中，銷售人員排名第43位，僅高於墊底的股票交易員。這讓人們普遍預期，最頂尖的銷售人員一定是索取者，但是在第一章中，我們已經看到了一些初步的證據，表明高效的銷售人員是給予者。為什麽給予者在銷售方面如此高效？

戴恩·巴恩斯（Dane Barnes）和我要求幾百名眼鏡師完成了一項調查，測量了他們是索取者、互利者還是給予者。我們還讓他們接受了智力測驗，測評了他們解決複雜問題的能力。接下來，我們追蹤了他們在一整年間的銷售業績。即使在排除了智力因素之後，給予者的銷售業績依然超過了互利者和索取者。給予者的年度銷售額平均要比互利者高30%，比索取者高68%。儘管互利者和索取者加起來涵蓋了70%的銷售員，但頂級銷售員一般都是給予者。如果所有的眼鏡師都是給予者，那麽公司的平均年收入將會從接近1150萬美元躥升至超過1510萬美元。給予者之所以能夠成為頂級的銷售員，一個關鍵的原因在於柔軟溝通方式。

詢問是一種柔軟溝通，給予者自然而然地掌握了這種技術。當聽眾本身已經對於你的影響力心存疑慮，或者你的可信度或地位不夠高，抑或是你處在一個高度競爭的談判情境中時，提問題特別有效。尼爾·拉克姆（Neil Rackham）花了9年的時間研究談判專家和平庸的談判者。他將那些富有成效的，並且有著輝煌的勝利紀錄，很少遭遇失敗的談判者鑒定為談判專家。他記錄了超過100次談判的情況，仔細梳理它們，以此分析談判專家和普通談判員之間的區別。談判專家會花更多的時間理解對方的視角：提問占了談判專家發表意見的21%，對於平庸的談判者來說卻只有10%。

通過詢問問題，了解他們的客戶，給予者可以提高自身的可信度，獲得關於客戶需求的知識。隨著時間的推移，這讓他們越來越擅長銷售。在一項實驗中，研究人員向製藥銷售人員分配一項沒有客戶基礎的新產品。在每個季度，即使銷售員能收取傭金，給予者也領先於其他人。 此外，給予是預測業績的唯一特性：銷售人員是否負責任、外向還是內向、情緒穩定還是焦慮、觀念開放還是傳統，都不重要。頂級藥劑銷售人員的決定性特徵就是做一名給予者。以提問為主的柔軟溝通方式是給予者銷售的決定性特徵。

好奇地問一句，你是否準備在下次總統大選中投票？我問你這個問題，只是想讓你做出投票的機率提高41%。許多人認為，說服技能的關鍵是給出自信、肯定的宣傳。但是在日常生活中，我們已經遇到了太多試圖說服我們購買產品、訂閱服務、支持某項事業的廣告人員、電視營銷人員、銷售人員、募捐者和政治家。當我們聽到一個強有力的說服信息時，我們會心生疑慮。在一些情況下，我們會擔心自己被一名索取者欺騙、愚弄或操縱。在其他情況下，我們只是想做出自己的自由選擇，而不是讓我們的選擇被其他人控制。因此，如果我要求你去投票，你可能會抗拒。但是，如果我問你是不是準備投票，你不會認為我在試圖影響你。這是一個無害的詢問，所以你不會抗拒我的影響，而是會思考這個問題。｢嗯，我確實想要做一個好公民，而且我想支持我的候選人。｣這感覺上不像是我在說服你。正如阿倫森所解釋的，你被一個你已經喜歡和信任的人勸服了。這個人就是你自己。

宣傳的藝術在於，我能夠引導你，讓你自己得出我的結論。我想要讓你形成自己的結論：你會加倍堅定地守護它們。據阿倫森所說，｢在直接的說服中，聽眾會持續地意識到，他們正在被另一個人說服。當他們開始自我說服時，他們相信改變的動機來自於自己的內心。｣

通過詢問人們的計劃和意向，我們提高了他們實際依據這些計劃和意向行事的機率。研究顯示，如果我問你，你是不是計劃在接下來的6個月內買一台新電腦，你實際去買的機率會提高18%。但是，這種辦法只有在你認為我的問題沒有惡意時才有效。研究顯示，通過詢問你使用牙線清潔牙齒以及避免食用高脂肪食物的計劃，可以顯著地提高你實際使用牙線和吃健康食品的機率。這些都是好的行為，因此這些問題為你開啟了道路，讓你可以勸說自己做出這些行為。 但是，如果我問的是一些你不想做的事，那麽問題並不會奏效。比如，你是否計劃在這個月吃一些裹著巧克力的螞蚱。

說服：試探性談話的技術

加利福尼亞州的心理學家開展的一項研究中，團隊成員認為索取者｢更有能力｣，但實際上，他們的能力並不比別人更強。這項研究的作者報告說，索取者｢獲得影響力是因為他們的言語舉止讓他們看上去有能力——即使他們實際上缺乏能力｣。

阿姆斯特丹的心理學家發現，儘管團隊成員將索取者視為更加高效的領導者，但索取者實際上會阻礙團隊有更好的表現。他們用支配性的方式說話，這讓團隊成員相信他們是強勢有力的，但它影響了信息的分享，阻礙團隊成員交流好的想法。如果領導者將工作產品作為集體努力的成果來表達，團隊成員會感到更加開心，這會激勵他們繼續做出貢獻。矛盾在於，人們認為一位包容的領導者不夠強勢，不能領導一個團隊，但實際上這樣的領導者是更加強大的，因為他能激發團隊成員的支持情緒。

當然，確實有一些時間和場合，適合讓領導者使用強力的溝通方式。在一項關於比薩巨頭的研究中，弗朗西絲卡·吉諾（Francesca Gino）、戴夫·霍夫曼和我發現，如果一家店面裡大多數雇員都是忠實的追隨者，那麽經理用強有力的方式講話效果會更好。但是，如果大多數雇員都是積極主動的，能夠想出更高效的烹調和配送披薩的方法，那麽強力的講話方式就會產生負面影響。

為了研究這種效果在一個更加受控的環境中是否依然存在，我的同事和我讓一些人組成團隊來折疊T恤衫。我們讓一半團隊領導用強有力的方式講話，另一半則採用更具試探性的方式講話。事實再一次證明，如果團隊成員是被動的追隨者，那麽強有力的講話者不會遇到問題。但是，如果團隊成員是高度積極主動的，能主動提出更快速的折疊T恤的方法，那麽無力的講話者就有效率得多。積極主動的團隊在無力的講話者領導下，與由強力的領導者領導相比，產出會提高22%。

團隊成員認為強有力的講話者會因為別人的新想法而感到威脅，而柔軟的講話者更願意接受建議。試探性地講話不會建立起支配性，但是可以贏得較高的聲望。如果試探性的講話者對於建議持開放態度，那麽團隊成員會更有效率地工作。

談判：心懷疑慮地尋求建議

最新的研究表明，尋求建議是一種令人驚訝、非常有效的策略，可以讓我們在缺乏權威時對人施加影響。在一項實驗中，研究者凱蒂·李簡奎斯特（Katie Liljenquist）讓人們談判交易商業地產。如果賣方關注獲得最高的價格，那麽只有8%的談判能夠成功達成協議。如果賣方詢問買方的建議，看看如何能夠達成雙方的目標，那麽有42%的談判能夠達成協議。尋求建議可以激發更多的合作和信息分享，將潛在的競爭性談判變成雙贏的局面。研究顯示，無論是製造業、金融服務、保險業還是製藥業，尋求建議都是影響同事、上級和下級最有效的方法之一。與索取者喜歡採用的打壓下級、諂媚上級的策略相比，尋求建議在說服方面的效果更加顯著。此外，與互利者默認採取的交易方式相比，尋求建議的影響力也更加穩定。

即使是在大公司的高層也適用。最近，戰略學教授以太·斯特恩（Ithai Stern）和詹姆斯·韋斯特法爾（James Westphal）研究了美國350家大工業公司和服務業公司的經理，希望發現他們坐上董事會位置所選取的途徑。

索取者假設，取得董事會席位的最佳路徑就是討好上級。他們會恭維一位董事，或是找到他的朋友，讓他們間接地誇獎自己。但是，斯特恩和韋斯特法爾發現，奉承只有在和尋求建議搭配到一起時才有效果。得到了董事會席位的經理，所做的不僅僅是恭維一位董事，而是更有可能在恭維的同時也尋求建議。在稱讚一位董事的技能的時候，尋求建議的經理會詢問對方是如何掌握這種技能的。

尋求建議是一種柔軟溝通的形式，它將表達弱點、尋求問題和試探性地講話結合在了一起。當我們向其他人尋求建議時，我們提出的問題會傳達出不確定性，讓我們暴露出弱點。我們沒有充滿自信地表現出我們知道所有問題的答案，而是承認其他人可能擁有更多的知識。而索取者和互利者更傾向於避免尋求建議。在索取者的眼中，尋求建議意味著承認你並不知道所有問題的答案，還可能會擔心，尋求建議讓他們看起來軟弱、有依賴性或是無能。但研究表明，經常向知識淵博的同事尋求建議和幫助的人，與那些從來不尋求建議和幫助的人相比，實際上更討上級的喜歡。

展現弱點並不會讓給予者感到困擾，因為他們不會過度地關心自我，也不會一定要表達出確定性。給予者如果尋求建議，那是因為他們真的想向別人學習。互利者會出於不同的原因避免尋求建議。他們擔心會欠下別人的人情，需要用某種方式來回報。

根據李簡奎斯特的觀點，尋求建議有4項好處：學習、換位思考、承諾和奉承。

半個世紀之前，心理學家喬恩·傑克爾（Jon Jecker）和戴維·蘭迪（David Landy）讓人們參加一項幾何任務，並為成功者支付報酬。在對照組，參加者可以留下報酬，並到系裡秘書處完成最終的問卷。但是，當另一組受試者離開時，研究者會向他們尋求幫助。｢我在想你能不能幫我一個忙。這項實驗的經費用完了，我需要自己墊錢完成實驗。為了幫助我，你能不能把贏的錢還給我？｣幾乎所有的參加者都把錢還了回來。當他們被問起有多喜歡研究者時，那些幫助過他的人與沒幫過的人相比，明顯更喜歡他。為什麽會這樣？當我們給予自己的時間、精力、知識或資源幫助別人的時候，我們會努力維持一種信念，相信他們值得和應該得到我們的幫助。正如本傑明·富蘭克林在自傳中寫到的：｢幫助過你的人，比起那些你幫助過的人，更願意繼續幫你。｣

無論人們的人際交往風格是什麽，他們都喜歡有人向他們尋求建議。給出建議可以讓索取者感覺自己很重要，並且讓給予者感覺自己對別人有幫助。互利者喜歡給出建議的原因通常有所不同：這是一種以低成本的方式來贏得功勞的方式，之後可以獲得回報。結果就是，當我們向別人尋求建議時，他們會積極地回應我們。但重點在於：只有發自真心的尋求建議，才會有效。

李簡奎斯特寫道。出於本能而自發地尋求建議才是最有效的。因為給予者比索取者和互利者更願意尋求建議，因此在他的研究中，許多自發尋求建議的人可能都是給予者。他們實際上對別人的觀點和推薦很感興趣，而且被認為是更好的聆聽者。

柔軟溝通方式對於許多給予者來說，是一種先天的語言，也是他們成功背後最大的助推器之一。表達弱點、詢問問題、試探性地講話，以及尋求建議，這些做法可以幫助我們獲得影響力；但是，我們發揮影響力的方式也會對我們的職場生活產生影響，比如建立人際網路和與同事合作。並不是每個給予者都使用柔軟溝通方式，但是那些經常這樣做的人會發現，在我們需要建立默契和信任的情境中，這種做法是非常有效的。

第二部分 如何做一個有智慧的好人

因為幫助給予者登頂的策略和讓他們墊底的策略非常不同，我們應該弄清楚成功的給予者和失敗的給予者之間的區別。接下來探討為什麽一些給予者會精疲力竭，另一些則大獲成功；給予者應如何避免被索取者利用；以及個人、團體和組織可以做些什麽來保護給予者，傳遞他們的成功。

利他同時自利

最近，加拿大心理學家傑里米·弗萊莫（Jeremy Frimer）和拉里·沃克（Larry Walker）開展了一項研究，旨在找出高度成功的給予者背後的動機。研究的參與者是加拿大關愛獎（Caring Canadian Award）的得主，這是加拿大關於給予行為的最高榮譽獎項，授予那些多年幫助社區或是投身於促進人道主義事業的人。許多得主為了實現改變，做出了超常的給予行為，並堅持了許多年。為了揭示他們行為背後的動機，所有的參加者填寫了一份問卷，讓他們用｢我經常試圖……｣開頭的句子，列出自己的10個目標。接下來，沃克對25位加拿大關愛獎得主以及25個對照組進行了深度訪談，這些對照組在性別、年齡、種族和教育程度上與那25位獲獎者相匹配，但沒有維持同樣持久或同樣強度的給予行為。沃克花了100個小時，訪談了全部50個人，詢問了他們的生活情況，包括關鍵的時期，以及童年、青少年和成年時期的關鍵事件。以此為基礎，獨立的評定者閱讀了目標列表，聆聽了訪談磁帶，並評定了每位參加者在多大程度上表現出了兩種關鍵的動機：自利和利他。自利涉及追求權力和成功，而利他則關注於慷慨大方和幫助他人。加拿大關愛獎的得主在哪一種動機上比對照組更高？

直覺的答案是利他動機，這是正確的。在他們的生活故事中，關愛獎得主提到給予和幫助的次數要比對照組多三倍。在列出目標時，關愛獎得主列出的與利他相關的目標是對照組的兩倍。但是，令人震驚的是：關愛獎得主在自利上的分數也更高。在他們的故事中，這些高度成功的給予者提到尋求權力和成就的次數，是對照組的兩倍。在他們的目標中，關愛獎得主提到獲得影響力、贏得認可和追求個人卓越的次數，要多出20%。與同輩相比，成功的給予者不僅看重利他，同時也更加關注自我。結果顯示，成功的給予者與索取者和互利者一樣雄心勃勃。

無私的給予者利他程度較高，自利程度較低。他們會給予自己的時間和精力，而不顧自己的需求，並會因此給予代價。無私的給予是一種病態性的利他主義，研究者芭芭拉·奧克利（Barbara Oakley）將它定義為｢一種對於他人的不健康的關注，會損害自己的需求｣，這樣的給予者在努力幫助別人的過程中，傷害了自己。在一項研究中，在無私給予項目得分較高的大學生，在學期內成績下降。這些無私的給予者承認他們｢缺課和不學習是因為處理朋友的問題｣。

大多數人認為自利和利他是相反的兩極。但是，在作者關於工作人群動機的研究中，他持續地發現，自利和利他是各自獨立的動機：你可以同時擁有這兩種動機。正如比爾·蓋茨在世界經濟論壇（World Economic Forum）上提出的：｢世界上有兩種偉大的人性力量：關心自己和關心他人。｣那些被這兩種｢混合動機引擎｣驅動的人，最容易取得成功。

儒家思想因為把｢義｣跟｢利｣對立起來，二者只能擇一，造成偽君子、假道學的現象。但如同作者的研究，｢義｣跟｢利｣完全是獨立的動機，可以同時存在，而非互斥的關係。只是當二者只能擇一的情形下，｢義｣優先予｢利｣。也就是利人利己的事多做，損人利己的事不能做。

如果說索取者是自私的，失敗的給予者是無私的，那麽成功的給予者可以說是｢利他且自利｣的：他們關心他人的利益，但同時也有雄心勃勃的目標，努力推進自己的利益。

當然，作者這個結論只是用於追求世俗成功像你我一般的平常人，像德雷莎修女這種無私地給予者，不但不是失敗的給予者，而是比世俗成功的給予者更令人尊敬的超越世俗的給予者。

利他且自利則意味著，願意給予比你得到的更多的東西，但是仍然把握著你自己的利益，使用它們作為指引，來選擇何時、何地、如何和對誰給予。當對於他人的關心與適量的自我關心搭配在一起時，給予者就更不容易精疲力竭，或是被人傷害——而且他們將處於更有利的位置，繁榮發展。

因為給予者傾向於將別人的利益置於自己之上，他們經常以自己的利益為代價，幫助別人，讓自己面臨精疲力竭的危險。40年的大量研究表明，當人們精疲力竭時，他們的工作表現會下降。疲憊的員工很難專注，也沒有足夠的能量去努力、持久且明智地投入工作當中，因此他們工作的數量和質量都會急速下降。他們也會遭受更差的情緒和生理健康狀況的困擾。有充分的證據表明，精疲力竭的員工面臨著更高的憂鬱、生理疲勞、睡眠障礙、免疫系統受阻、酒精濫用，甚至是心血管疾病的風險。

影響力的缺失：沒有目標的給予者(沒有得到回饋，不了解自己工作的影響)

給予者精疲力竭的一個重要原則：這種精疲力竭與給予行為的數量關係不大，卻與這些給予行為的反饋數量息息相關。健康護理領域的研究者也得出了相同的結論，他們經常將精疲力竭描述為一種同情心的損耗，是｢照顧他人帶來的壓力、緊張和損耗｣。一開始，專家們認為同情心的損耗是因為他們表達了太多的同情心。但是，新的研究對這個結論提出了質疑。正如研究者奧爾佳·科里梅基（Olga Klimecki）和塔妮婭·辛格（Tania Singer）總結的：｢導致照料者憂鬱的因素，是他們感知到被照料者的痛苦，這個因素的影響超過了其他所有因素，包括……用於照料的時間。｣給予者不會因為給予太多的時間和精力而精疲力竭。他們精疲力竭是因為，他們為需要幫助的人做事，卻沒法有效地解決他們的問題。

教師特別容易遭遇給予者的精疲力竭的狀況，即使教師能夠每天與學生溝通，但他們的影響需要多年之後才能顯現。到那個時候，學生已經離開，教師則會感到疑惑：我的工作是不是真的起了作用？對於自己的給予行為能帶來什麽好處缺少清晰的確認，這讓他們的工作變得越來越疲勞，越來越難以為繼。

在研究中，作者發現對於影響力的感知，可以成為壓力的緩衝器，讓員工可以避免精疲力竭，維持他們的積極性和表現。在另一項研究中，作者發現，那些在工作中備感壓力的高中教師，只有那些認為自己沒有帶來改變的教師，工作壓力才會給他們帶來更高水平的精疲力竭。能夠感知到持久的影響力，可以保護我們免受壓力的影響，避免疲勞。

將患者的照片附在CT檢查結果上，可以使診斷準確率提高46%。而且大約有80%的關鍵診斷，是在放射學家看到患者的照片時才做出的。沒有照片時，放射學家就錯過了一些重要的發現——即使他們在三個月之前就已經發現了跡象。當放射學家看到患者的照片時，他們有了更多的憐憫，這種憐憫激勵放射學家更加仔細地做出診斷。當CT的檢查結果附有患者照片時，他們的報告篇幅比原來長了29%。當放射學家看到了患者的照片時，他們更強烈地感受到了自己的工作給人類帶來的影響。患者的照片讓｢每一份CT掃描變得更加獨特｣，一位放射學家說。

在近期的一項研究中，研究者妮古拉·貝勒（Nicola Bellé）也發現了類似的趨勢。這項研究邀請了90位義大利護士組裝手術器具。隨機安排了一些護士，先與將要使用這些設備的醫護工作者見面，結果顯示這些護士組裝手術器具的效率更高也更準確。對於那些在問卷調查中表現出強烈給予者傾向的護士，這種效果尤其明顯。有趣的是，在與能從這些手術設備中獲益的醫護工作者見面一周之後，所有的護士實際上都更傾向於給予。除了降低給予者的疲勞程度之外，獲得關於影響力的第一手經驗還能讓所有施受模式的人向給予的方向傾斜。如果人們知道自己的工作會帶來怎樣的改變，他們就會感到能量充沛，願意做出更多貢獻。

給予者看到自己帶來的影響，可以降低自身的精疲力竭程度，並激勵他人給予更多。基於這種認識，有的組織設計了一些做法，以便讓員工和他們的產品及服務

的影響力建立聯繫。在富國銀行（Wells Fargo），一位名叫本·索克希（Ben Soccorsy）的副總裁製作了一些視頻，讓客戶講述低息貸款如何幫助他們減少和消除不必要的負債。｢在許多案例中，客戶感到他們肩頭的重擔被卸下了：他們現在有了一個計劃來償還債務。｣索克希說。當銀行的工作人員觀看這些視頻時，｢就好像有一束光被點亮了。他們意識到自己的工作能夠帶來怎樣的影響——這種貸款真的能為客戶的生活帶來改變。這是一種非常強有力的激勵｣。

美敦力（Medtronic）醫療儀器公司會讓每位員工——從工程師到銷售人員——造訪醫院，看到他們的醫療儀器為患者帶來的好處。｢當他們感到疲憊時，｣美敦力前任CEO比爾·喬治（Bill George）告訴我，｢非常重要的一點是讓他們去那裡，觀看整個過程。他們可以看到自己對患者產生的影響，這提醒了他們，他們之所以在這裡，是為了幫助人們重拾健康和完整的生活。｣美敦力每年還會為全公司超過三萬名員工舉辦一次年度聚會，邀請6位患者在會上分享他們的故事，講述公司的產品如何改變了他們的生活。第一次看到自己的工作有多麽重要時，許多員工流下了眼淚。

儘管聽上去似乎不合常理，影響力的產生確實可以幫助給予者避免疲憊，但這不是全部原因。還有第二個原因，在哪裡給予和對誰給予。額外的給予行為如果是出現在相同的領域，可能會讓人疲憊。當一個新的環境，有一組陌生的人需要她的幫助。通過將給予行為轉移到一個新的領域，人們得以重新補充自己的能量。

利他且自利的選擇：集中、分散，以及志願服務的100小時規則

在心理學家索尼婭·柳博米爾斯基（Sonja Lyubomirsky）開展的一項研究中，需要人們在6個星期的時間裡，每周完成5種隨機的善舉。他們被隨機分成兩組：一組把他們的給予行為集中到每周中的同一天，另一組則將給予行為分散到一周的5天。在6周結束之後，儘管完成了同樣數量的善舉，但只有一組人感到更加快樂。集中者獲得了更多的快樂，分散者則沒有。當人們將所有5種給予行為集中到同一天施行時，與每天做一種善舉相比，快樂程度會上升。柳博米爾斯基和同事推測：｢將善舉分散到一周裡，可能會削弱它們的突顯性或效力，或者使它們更不容易與受試者的習慣性行為區別開。｣

集中的給予行為是一種利他且自利的策略。與此相反，無私的給予者更願意把他們的給予行為分散到不同的日子裡，只要人們需要，就會提供幫助。這很容易讓無私的給予者分心和疲憊，消磨掉他們的注意力和能量，而這些東西對於完成他們自己的工作是必需的。

每年100小時，分開計算每周只有兩個小時。研究表明，如果人們開始每周志願服務兩個小時，他們的快樂度、滿意度和自尊心在一年後都會提升。每周花兩個小時在新的領域，似乎是最佳的時間長度，可以給人們帶來有意義的改變，同時又不會讓人感到難以應付或是犧牲其他的優先事物。

給予的原因—出於愉悅感和使命感

心理學家妮塔·溫斯坦（Netta Weinstein）和理查德·瑞安（Richard Ryan）發現，只有當給予行為是一種令人愉悅的、有意義的選擇，而非出於責任和義務時，給予行為才擁有激發活力的效果。在一項研究中，人們在兩周的時間裡，每天報告他們的給予情況，說明他們是否幫助了某人、出於善意做了什麽事，以及給予的原因。在一些日子裡，人們的給予是出於愉悅感和意義——他們認為關心別人很重要，並感到自己樂在其中。在另一些日子裡，他們的給予是出於責任和義務——他們認為自己必須這樣做，如果不這樣做就會感覺很糟。每一天，他們都報告自己感受到的能量水平。溫斯坦和瑞安追蹤測量了每天的能量變化。給予行為本身並不會影響能量：人們在幫助了別人的日子裡，與沒有幫助別人的日子相比，並沒有顯著地表現出更快樂的情緒。但是，給予的原因對能量會有巨大的影響：在那些出於愉悅感和使命感幫助別人的日子裡，人們顯著地感受到了能量的提升。 出於這些原因而給予，可以帶來更大的獨立感、掌控感，並能增加與別人的聯繫，這激發了他們的能量。在研究消防員和募捐話務員時，我發現了相同的趨勢：如果他們給予自己的能量和時間是出於愉悅感和使命感，而非責任感和義務感，就可以更努力地工作，投入更長的時間。

尋求支持

無私的給予者｢不習慣於接受支持｣，赫爾格森和同事海迪·弗里茨（Heidi Fritz）寫道。無私的給予者下定決心要扮演幫助者的角色，因此他們不願意麻煩或拖累別人。赫爾格森和弗里茨發現，與利他且自利的給予者相比，無私的給予者獲得的支持要少得多，這導致了其心理上和生理上的成本虧損。

與此相反，利他且自利的給予者意識到了保護自己福祉的重要性。在瀕臨精疲力竭時，利他且自利的給予者會尋求幫助，這讓他們可以索取建議、幫助和資源，這些對於保持動機和能量是非常必要的。30年的研究顯示，接受同事的支持是對抗精疲力竭的一種可靠辦法。

在許多年裡，專家們一直相信，壓力反應的選擇是：戰鬥或逃跑（fight or flight）。因為精疲力竭意味著我們缺乏戰鬥能量，因此很自然地選擇逃跑，通過逃避壓力的來源來應對壓力。研究職業疲憊問題的專家喬納森·哈爾貝斯勒本（Jonathon Halbesleben）和馬修·鮑勒（Matthew Bowler）花了兩年的時間研究了專業消防員。毫無疑問，當消防員開始精疲力竭時，他們在工作中投入的精力更少，效率受到了影響。但令人驚訝的是，在這項研究中，精疲力竭並沒有降低所有領域的努力程度。在某一個方面，消防員在感到精疲力竭後，在幫助他人這方面卻加大了投入。當消防員體驗到了精疲力竭時，他們更有可能努力幫助那些工作負擔沈重的同事、與上級分享新知識、給新同事提供建議，甚至傾聽同事遇到的問題。為什麽精疲力竭會促使他們加倍給予？加利福尼亞大學洛杉磯分校的心理學家謝利·泰勒（Shelley Taylor）發現了戰鬥或逃跑之外的另一種壓力反應，她稱之為照料和互助(tend and befriend)。｢人類遭遇壓力時最特別的反應便是尋求結盟，也就是危急時會團結互助。｣

泰勒的神經科學研究發現，當我們感到壓力時，大腦的自然反應是釋放驅使我們團結起來的化學物質。這就是消防員們做的事：當他們開始感到精疲力竭時，他們將自己有限的能量投入到了幫助同事中。他們本能地認識到，給予會強化他們的關係，互相支持（至少對於互利者和給予者來說是這樣）。儘管大多數給予者都意識到了這種機會，但似乎只有利他且自利的給予者才能真正利用它。

利他且自利的給予者建立起一個支持網路，讓他們在需要的時候可以尋求幫助。這種做法，結合集中給予行為以便啟動能量的做法，讓利他且自利的給予者與無私的給予者相比，更不容易感到精疲力竭。但是，利他且自利的給予者如何與索取者和互利者相較量呢？

給予者的疲憊謎題—過度使用意志力

多年以前，荷蘭的心理學家研究了幾百位健康領域的專業人士。研究者追蹤了他們在患者身上投入的時間和能量，並讓他們報告了感受到的疲憊水平。一年之後，心理學家再一次測量了給予和精疲力竭之間的關聯程度。毫無疑問，這些健康專業人士給予得越多，他們在接下來的一年裡感受到的疲憊程度也就越高。那些無私給予的人有著最高的疲憊率：他們貢獻的遠遠超過了自己得到的，這讓他們精疲力竭。那些用互利者或索取者的方式行事的人，精疲力竭的狀況要好得多。

但奇怪的是，在另一項研究中，荷蘭心理學家發現有證據表明，一些健康護理專業人員似乎不知疲倦，即使他們給予了大量的時間和精力，也沒有讓自己筋疲力盡。這些堅韌的健康護理專業人員都是利他且自利的給予者，他們報告說自己喜歡幫助別人，而且經常會努力這樣做，但是在需要的時候，並不害怕向別人尋求幫助。利他且自利的給予者的疲憊程度顯著地低於互利者和索取者，後兩者沒有精力持久地做貢獻。

西北大學的心理學家伊麗莎白·西利（Elizabeth Seeley）和溫蒂·加德納（Wendi Gardner）開展了一項引人注目的研究，可以說明這種現象背後的部分原因。他們要求人們完成一個困難的任務，消磨其意志力。例如，想像一下你非常餓，你的面前擺著一盤非常好吃的巧克力餅乾，但你必須抵禦住它的誘惑。在類似這樣的任務中消耗了意志力之後，受試者緊握一個握力器，堅持盡可能長的時間。一般的受試者能夠握25秒，但是有一組人握的時間延長了40%，達到了35秒。這組擁有非同尋常耐力的受試者，在一個測試｢他人導向｣的問卷上得分很高。這些｢他人導向｣的人以給予者的方式行事，通過持續地克服自己的自私衝動，幫助別人，他們強化了自己的心理肌肉，使得他們在不會筋疲力盡的情況下，運用意志力完成痛苦的任務。與這種理論一致，其他的研究顯示，給予者在控制自己的想法、情緒和行為方面，具有一種優勢。隨著時間的推移，給予行為可以像舉重鍛煉肌肉那樣，讓意志力得到鍛煉。當然，我們都知道，過度使用肌肉時，它們會疲勞，甚至撕裂——這正是發生在無私的給予者身上的情況。

收入與慈善給予的關係

經濟學家阿瑟·布魯克斯（Arthur Brooks）檢驗了收入和慈善給予之間的關係。通過2000年大約三萬名美國人的數據，他掌握了所有能想到的影響收入和給予的因素。他掌握了教育、年齡、種族、宗教信仰、政治信念和婚姻狀況。他也掌握了人們志願服務的次數。與預期一致，更高的收入導致了更多的給予。每多收入1美元，慈善捐款的數量將增加0.14美元。 但是，一些更有趣的事情發生了。慈善捐款每增加1美元，收入則增加3.75美元。似乎給予實際上會讓人更富有。例如，想像一下，你和我每年都掙60000美元，我捐出1600美元給慈善機構，你捐出2500美元給慈善機構。儘管你捐出的數額比我多900美元，但是根據研究結果，你在明年會比我多賺3375美元。儘管看似令人驚訝，但給予更多的人確實後來掙得也更多。

給予的幸福感

心理學家伊麗莎白·鄧恩（Elizabeth Dunn）、勞拉·阿克寧（Lara Aknin）和邁克爾·諾頓（Michael Norton）的研究：早上，人們評定了他們的幸福感，接下來，他們得到一個裝著20美元的信封，他們必須在下午5點之前花掉它，然後再一次評定他們的幸福感。結果是：如果你把錢花在自己身上，你的幸福感並不會改變。但如果你把錢花在別人身上，你實際會報告自己更加幸福。這就是利他且自利的給予：你自己選擇想要幫助的對象，這可以改善你的情緒，讓你從中獲益。經濟學家將這種效果稱為｢給予的溫暖光輝｣，心理學家則稱之為｢助人的快感｣。近期的神經科學研究表明，給予實際上會啟動我們大腦中負責獎賞和意義的中樞，當我們為了他人的利益行事時，它們會給我們傳遞愉悅和目標的信號。

這些好處並不限於金錢上的給予，給予時間也會給人們帶去幸福感。有一項研究調查了超過2800名24歲以上的美國人，發現志願服務可以預測一年後幸福感、生活滿意度的提升程度，並可以預測憂鬱的下降程度。對於65歲以上的人來說，那些參加志願服務的人，在8年的時間中會出現憂鬱程度降低的情況。其他研究顯示，那些參加志願服務或是為別人提供幫助的老年人，實際上壽命會更長。給予行為可以使我們的生活更有意義，將我們的注意力從自己的問題上轉移，並讓我們感到自己被他人所珍視。正如研究者羅伊·鮑邁斯特（Roy Baumeister）、凱瑟琳·沃斯（Kathleen Vohs）、珍妮弗·阿克爾（Jennifer Aaker）和埃米莉·加賓斯基（Emily Garbinsky）在一項關於美國人的全國調查中總結的，｢價值感與給予者的聯繫超過了索取者｣。

有大量的研究證據表明，幸福感可以激勵人們工作得更努力、更長久、更高明，也更高效。幸福感可以讓人們覺得高強度的努力和長時間的工作不那麽痛苦，並且更加愉悅，使人們設立更有挑戰性的目標，更敏捷、靈活而全面地思考問題。一項研究甚至顯示，如果醫生收到一份作為小禮物的糖果，情緒會變得更快樂，能做出更加快速和準確的診斷。總體來看，更快樂的人平均可以掙到更多的錢，獲得更高的績效評定，做出更好的決策，商談更有利的交易，並為自己的組織做出更多的貢獻。幸福感本身可以解釋員工之間在工作績效上大約10%的變動。
 

~~未完待續~~