草山無為

傻子變形記：克服｢腳踏墊效應」

真誠性的篩選：在大多數的時候相信大多數人

管理學教授黛安娜·伯傑龍（Diane Bergeron）、阿比·希普（Abbie Shipp）、本·羅森（Ben Rosen）和斯塔西·弗斯特（Stacie Furst）研究了一家大型專業服務公司中超過3600名的咨詢師。公司記錄了每位咨詢師每周花在給予行為上的時間，包括幫助新同事、指導更年輕的咨詢師，以及與同事分享知識或專業技能。研究者據此進行了編碼。在一年的時間裡，他們追蹤記錄了每周的這些給予行為，並取得了每位咨詢師的薪水、升遷速度和晉升方面的數據。給予者在這三個指標上都處於落後水平。他們薪水的上漲速度較慢，職位升遷的速度較慢，晉升率也更低。給予者平均薪水增加了9%，相比之下，索取者和互利者的增幅分別是10.5%和11.5%。不到65%的給予者晉升到了經理的崗位，相比之下，索取者和互利者獲得晉升的比例分別是83%和82%。此外，那些確實得到了晉升的給予者，也要等待更長的時間；他們平均需要26個月才能晉升，相比之下，索取者和互利者只需要不到24個月。

信任是給予者如此容易成為腳踏墊的重要原因：他們習慣於從每個人身上看到最好的一面，因此會錯誤地認為每個人都是值得信任的，並依此行事。在一項研究中，研究者記錄了美國人是否成為犯罪的受害者，比如欺騙、詐騙和身份盜用。與索取者相比，給予者成為受害者的可能性提高了一倍，這通常是信任索取者造成的直接後果。

為了避免被人欺騙或利用，辨別真誠的給予者，將其和索取者以及騙子區別開來，這一點至關重要。成功的給予者需要知道，誰更有可能利用他們，這樣他們就可以保護自己。我們在看到索取者的時候，能否把他們認出來？

我們傾向於刻板地認為，親和力強的人是給予者，而親和力弱的人是索取者。如果我們剛認識的某個人表現得和藹可親，我們會很自然地得出結論，認為他有良好的意圖。如果他表現出冷漠或是對抗性，這似乎就傳遞了一種信號，表明他不會關心我們的利益。

給予和索取行為是基於我們的動機和價值觀而做出的個人選擇，與我們的性格是否具有親和力沒有關係。它們是相互獨立的，不是相反的兩極。如果你把外在的表現和內在的動機結合起來，親和力強的給予者和親和力弱的索取者只是世界上存在的四種組合中的兩種。我們經常會忽略親和力弱的給予者：他們的行為舉止粗野而強硬，但實際上他們更願意給予自己的時間、專業技能和人脈。另一種反直覺的外表和動機的組合，是親和力強的索取者，也就是所謂的偽裝者。這些人的交往表現令人愉悅，魅力四射，但是他們的目標通常是得到超過自己給予的東西。擁有識破親和力強的索取者偽裝的能力，可以保護給予者免於受到他們的利用。

研究顯示，整體來看，給予者與互利者、索取者相比，更能準確地判斷他人。給予者更加注意別人的行為，體會他們的想法和感受，這讓他們有可能獲得更多的線索——比如在描述成功時使用第一人稱單數代詞，用｢我｣而非｢我們｣。給予者也可以通過習慣性地信任別人，獲得真誠特質的優勢。這為他們創造了機會，可以看到其他人的能力範圍。

隨著時間的推移，給予者對於個體的差異，以及親和性強弱中間的灰色地帶，變得更加敏感。但是，如果給予者不能運用這種對於外表和動機之間差異精細把握的技能，就會成為別人的腳踏墊。先給予後提問的傾向經常會影響到他們的真誠性篩選。

寬容版｢以牙還牙」：彈性的給予者

研究者將人們分成小組，讓他們開展談判，交易電視機之類的電子產品。一半的談判小組是陌生人，另一半則是約會的情侶。在每一組中，一位談判者是賣家，另一位則是買家。你覺得哪一組能達成更大的共同獲益：陌生人還是情侶？在談判之前，研究者詢問了情侶們的愛有多深。結果是，愛得越深，他們的表現越差。情侶（特別是處於熱戀中的情侶）的表現就像無私的給予者。他們的默認做法是，為他們的伴侶需求而產生同情，並立刻做出讓步，不顧自己的利益。對於搭檔的關心帶來的後果是，｢不去努力找出綜合性的解決方案，而是偏好那些更易達成，

但是對兩個人來說不那麽令人滿意的結果。當研究者考察無私的給予者在談判桌前的表現時，觀察到了同樣的模式。那些同意諸如｢我總是將他人的需要置於自己的需要之前｣這種句子的人，更擔心將人際關係置於壓力之中，所以會通過放棄價值的方式，順從他們的談判對手。

哥倫比亞大學的心理學家亞當·加林斯基（Adam Galinsky）開展的一系列研究表明，當我們在談判桌前產生共鳴時，過於關注我們對手的情緒和感受，會讓我們面臨著過度給予的風險。但是，如果我們換位思考，考慮對手的想法和利益，那麽就更有可能找到辦法滿足對手，而不必犧牲自己的利益。

在開始的時候做一位給予者是明智的，因為有研究顯示，信任很難建立，但很容易被摧毀。但是，一旦對方明顯地表現出了索取者的行為，那麽給予者就應該調整他們的互動風格，轉向一種互利的策略。不要給索取者太多時間，也不要把自己的時間浪費在他們身上。

在一項實驗中，心理學家讓人們有機會與搭檔合作，這些搭檔可能是競爭性的，也可能是合作性的。無論搭檔是誰，索取者都會是競爭性地行事。給予者則會適應他們的搭檔：當面對合作性的搭檔時，他們也會合作；當面對競爭性的搭檔時，給予者就會匹配他們的行為，用更具競爭性的方式做出回應。博弈論研究者稱之為以牙還牙（tit for tat)。

但是，但是，以牙還牙有一個｢致命的缺陷｣，哈佛大學的數學生物學家馬丁·諾瓦克（Martin Novak）寫道：｢它不夠寬容，沒法處理偶爾出現的事故。｣諾瓦克發現，更好的辦法可能是在給予和互利之間切換。在寬容的以牙還牙（generous tit for tat）策略中，規則是｢從不忘記一個好的回合，但有時要忘記一個不好的回合｣。你以合作作為開始，並繼續合作，直到對手表現出競爭態勢。當對方競爭時，寬容的以牙還牙一般不會總是用競爭來回應，而是僅在2/3的情況下競爭，剩下1/3的情況則用合作來回應背叛。寬容的以牙還牙策略可以輕鬆戰勝一般的以牙還牙策略，並防止自己被叛徒利用。在一個人際關係和聲望愈加透明的世界裡，索取者再想利用給予者，也越來越難了。

果敢性與辯護的困境

男性和女性能力相當，但是男性賺的錢明顯更多。卡內基梅隆大學的經濟學家琳達·巴布科克（Linda Babcock）面對著數據心懷沮喪。儘管已經進入了21世紀，但是她們學校男性MBA畢業生的薪水要比女性高出7.6%。但是，事實證明，性別差距並不是由｢玻璃天花板｣造成的。男性和女性收到了相似的初始提議，但是在他們簽署最終錄用協議的時候，差距就出現了。超過一半的男性（57%）會試圖協商他們的起薪，相比之下，只有7%的女性願意這樣做。願意協商的男性數量是女性的8倍。那些確實協商了的學生（基本上是男性），薪水平均提高了7.4%，這足以解釋性別的差異。

在另一項研究中，巴布科克和同事雇用了一些人來玩四輪拼字遊戲，報酬在3~10美元之間。當他們完成遊戲時，研究者以索取者的方式行事，只給他們最低限額的3美元，並問他們：｢3美元夠不夠？｣結果再次表明，要求獲得更多報酬的男性是女性的8倍。另一個研究結果與此類似，但研究者交給他們3美元時，沒有詢問他們是否足夠。在這種情況下，沒有女性提出要求索取更多的錢，而13%的男性主動要求獲得更多的錢。在另一組受試者中，研究者交出3美元，並說｢具體的報酬是可以商量的｣。大多數男性（59%）抓住了這個機會，要求得到更多的報酬，而只有17%的女性這樣做。總之，男性要求更多報酬的可能性是女性的8.3倍。在每種情況裡，女性都成了腳踏墊，讓索取者可以任意欺負她們。研究顯示，女性不會像男性那樣果斷地談判，一個主要的原因在於，她們擔心這會違反社會的期望，這些期望要求她們表現得溫暖而和善。 

但是，腳踏墊效應是一種詛咒，對於兩種性別的給予者都會產生影響。在幾項實驗中，男性和女性給予者都願意做出很大的讓步，僅僅為了達成協議來取悅談判對象，即使他們有更好的選擇。在聖母大學的蒂莫西·賈奇（Timothy Judge）教授開展的一系列研究中，將近4000名美國人填寫了給予者問卷，表明他們傾向於幫助、照顧和信任他人的程度。平均來講，給予者與那些不那麽傾向於給予的人相比，收入要低14%，年收入會減少將近7000美元。針對性別差異進行統計時，男性的收入損失是女性的3倍。女性給予者比其他人少掙5.47%，差異的數額為1828美元。男性的給予者平均少掙18.31%，差異達到9772美元。

給予者傾向於表現得謙卑，不習慣於直接肯定地表達自己的意見。在更加受控的條件下開展的研究顯示，在零和的情境中，給予者經常會羞於爭取自己的利益：在商談自己的工資時，他們發出的請求要比互利者和索取者更溫和，最終會接受不太有利的結果。這種對於果敢的不情願，特別容易影響到親和力強的給予者，讓他們給予金錢的代價。

琳達·巴布科克和同事開展一項巧妙的實驗。實驗的受試者是來自私營和公共組織的176位高管，頭銜包括CEO、COO（首席運營官）、總裁、總經理和主席。這些高管開始都得到了相同的信息：一家軟件公司的一位員工即將晉升，他們在談判協商新職位的薪水。扮演員工的男性高管平均得到了146000美元的薪水，比女性的平均薪水141000美元高出3%。但是，僅僅通過一句話，巴布科克和同事就讓女性高管的薪水平均值提升到了167000美元，比男性高出14%。所有的區別在於——告訴她們現在扮演著不同的角色。女性高管不再想像自己是這位員工，而是根據要求將自己想像成這位員工的導師。現在，這些女性變成了為別人辯護的代理人。有趣的是，她們並沒有設立更高的目標，而是更願意通過努力推進來實現自己的目標，這為她們帶來了更好的結果。在一項相似的研究中，研究者埃米莉·阿曼納圖拉（Emily Amanatullah）和邁克爾·莫里斯（Michael Morris）要求男性和女性商談一個誘人的工作邀請條款。一半的人根據要求想像自己收到了邀請並開展談判，另一半則想像自己正在為一位朋友推薦工作，現在代表這個朋友談判。再一次地，所有的受試者都設定了相似的目標，無論是男還是女，是為了自己還是朋友去談判。但是，他們在談判中的實際行為表現出了令人震驚的差異。無論是為自己還是為別人談判，男性要求的起薪平均為49000美元。女性則採取了不同的路徑。當為自己談判時，她們要求的起薪平均只有42000美元——比男性低16.7%；當代表朋友談判時，這種差異消失了。作為代言人，女性的表現和男性一樣好，要求的起薪平均也是49000美元。

在另一項研究中，阿曼納圖拉和莫里斯在經驗豐富的管理者身上也發現了同樣的結果：男性管理者無論是為自己還是替別人談判，都得到了相同的薪水，而女性管理者在替別人談判時，表現得要比替自己談判時好得多。範德堡大學的布魯斯·巴里（Bruce Barry）和雷·弗里德曼（Ray Friedman）則發現，在短期的、一次性的談判中，給予者的表現比索取者差，因為他們願意把更大的一塊蛋糕分給對手。但是，當給予者設定較高的目標，並堅持達成目標時，這種劣勢就消失了——對於給予者來說，為別人代言時更容易做到這一點。

巴布科克和同事稱之為關係性解釋（relational account）—在解釋一個請求背後的原因時，強調對於他人利益，而非自己利益的關注。對於果敢性會違反性別規範的擔心可能是女性所獨有的，而兩種性別的給予者都會擔心違反自己的交互偏好。如果推進的力度太大，他們就會感覺自己像是索取者，而非給予者。但是，當給予者為了別人代言時，推進就與保護和促進他人利益的價值觀相一致了：給予者可以把它歸結為對於他人的關心。

不再做｢軟蛋｣

多年來，研究者已經清楚，成功的談判者傾向於用利他且自利的方式行事。荷蘭心理學家卡斯滕·德·卓依（Carsten De Dreu）對28項不同的研究進行了綜合性的分析，發現最佳的談判者不是索取者，也不是無私的給予者。索取者關注於攫取價值，他們將談判視為零和遊戲和輸贏的競賽，不信任他們的對手，因此咄咄逼人地進行談判，忽視了通過理解對手的利益所在來創造價值的機會。無私的給予者則做出了太多的讓步，為了讓對手獲益，給予了個人的代價。效率最高的是利他且自利的談判者，他們對於自己和對手的利益，都表現出了較高的關注。通過尋找讓他人和自己共同獲益的機會，利他且自利的給予者能夠進行更加複雜的思考，找到索取者和無私的給予者都錯過的雙贏解決方案。利他且自利的給予者沒有像無私的給予者那樣拱手送出價值，而是首先創造價值。當他們開始分餡餅時，整個餅已經足夠大了，能夠給自己留下很大一部分，他們可以給予更多，同時索取更多。

正如心理學家布賴恩·利特爾（Brian Little）所說的，儘管我們的第一本能是給予，但我們是否有能力取得成功，則取決於我們能否習慣於採取互利者的做法，讓它成為我們的第二本能。

~~未完待續~~